Как освоить профессию рекрутера и стать настоящим профи: руководство для начинающих

    За десять лет работы в сфере управления персоналом мне много раз приходилось проводить собеседования с соискателями на должность рекрутера. Значительная часть собеседований проходила с новичками без опыта работы, которые решили освоить профессию, но не имели четких представлений, что это за деятельность.

    

Одно из многих заблуждений о профессии заключается в том, что рекрутер должен любить людей. Это не так. Рекрутер должен в первую очередь любить свою работу, а людей можно любить не больше, чем в обычной жизни. И если хороший менеджер продаж клиентоориентирован, то рекрутеру желательно быть «human»-ориентированным, разбираться в людях. 

    Как и в любой профессии, в рекрутинге существуют компетенции, развитие которых способствует эффективному привлечению в компанию лучших кадров. Рынок труда настолько конкурентный, что просто обеспечить нужды компании профильными специалистами уже недостаточно. Необходимо выбирать лучших из лучших, искать таланты. 

 Необходимые для рекрутера компетенции 

1. Правильно считывать потребность в персонале 

    Запуск вакансии всегда начинается с инициирования заказчиком потребности в персонале. Рекрутер высшего уровня также может самостоятельно выявлять потребность в персонале. 

    На этом этапе осуществляется рабочая встреча с заказчиком. Итогом этапа является документирование вакансии. Появляется заявка на подбор персонала, профиль должности (портрет кандидата, карта рабочего места), план работы по закрытию вакансии. 

    Рекрутер должен уметь составлять эти документы самостоятельно и помогать составлять их заказчику. Для этого нужна практика и полное погружение в особенности вакансии. 

 2. Правильно составлять предложение для потенциальных кандидатов (текст вакансии) 

    Как и любой рекламный текст, предложение вакансии должно быть составлено таким образом, чтобы на него откликались нужные люди, соответствующие портрету нашего кандидата. Но за текстом стоит и реальное предложение: что мы можем предложить нашему будущему кандидату, какую работу, материальное вознаграждение и карьерные возможности, нематериальные ценности, которые он получит, работая в нашей компании. 

    Рекрутер должен уметь выявлять главные преимущества компании, определять значимое для работодателя, искать кандидатов, соответствующих необходимым профессиональным качествам и совпадающих по ценностям. Например, выявить ценности, которые дает компания, можно путем анкетирования уже действующих сотрудников. В разной формулировке задаем вопрос: «Ради чего вы работаете в вашей компании?», «Какие моменты вам нравятся в работе?». Таких преимуществ может быть множество: близость к дому, работа в дружном, сплоченном коллективе, возможность обучения за счет компании, оплачиваемая медицинская страховка, возможность получить экспертизу в профессии, работа в кругу высококвалифицированных специалистов. 

 3. Правильно выбирать каналы, источники поиска персонала 

    Здесь — как в рыбалке: плотва плавает на поверхности, ее легко поймать, а крупная ценная рыба — уже глубже. Нужно знать, где она водится, и тратить много усилий, чтобы ее найти. В арсенале хорошего рекрутера должно быть больше десятка каналов и источников: джоб-сайты, различные сервисы по подбору, соцсети. Для каждой целевой аудитории работает свой канал. 

 4. Проводить отбор кандидатов 

    Казалось бы, самый простой, но по факту — один из самых сложных этапов подбора персонала. Любой рекрутер должен уметь выбрать кандидата соответственно целям и задачам вакансии. 

    Если у вас правильно составлено предложение по вакансии, выбраны наиболее подходящие источники, то будет и достаточный для выбора поток кандидатов. Отбор заключается в эффективном проведении собеседований. Необходимо выявить нужные профессиональные и личностные качества. 

    Для этого используем телефонное интервью, личное собеседование, собеседование с экспертом. Также используем проверочные задания, составленные заказчиком, для выявления профессиональных качеств. Осуществляем сбор рекомендаций от коллег с прошлых мест работы кандидатов для составления наиболее полной картины по навыкам, умениям, личностным качествам и ценностям кандидатов. Важно: сбор рекомендаций проводим только с согласия кандидата.

 5. Осуществлять психологический найм 

     В данном контексте нанимать — вербовать будущего сотрудника, чтобы он сделал решительный шаг в пользу вашей компании. После успешного найма кандидат не просто вступает в трудовые отношения, он берет на себя моральную ответственность на длителт через три-четыре месяца, что он ошибся или неправильно оценил условия рабочего места. 

6. Создавать условия для введения в должность нового сотрудника 

    После правильного введения в должность сотрудник гармонично вливается в рабочую атмосферу и начинает в кратчайшие сроки давать полноценный эффект от своей работы, влиять на достижение общих целей компании. Например, менеджер продаж начинает делать крупные продажи через полтора-два месяца после приема, когда отлично знает ассортимент и преимущества товаров и услуг компании, понимает всю цепочку движения товара от производства до покупки клиентом. 

7. Выстраивать коммуникации с заказчиком 

    Рекрутер должен уметь вести диалог с заказчиком в течение всего времени привлечения и адаптации персонала в компанию. Для этого желательно составлять для себя план работы по вакансии и отмечать промежуточные точки; организовывать встречи во время запуска вакансии, финальных собеседований, найма отобранного кандидата, а также понедельно и помесячно в течение испытательного срока. Это нужно, чтобы понять, насколько приживется новый сотрудник, насколько он подходит заказчику, как справляется с работой. 

    В любом арсенале боеприпасов есть супероружие, в любой колоде карт есть главный козырь. И в деле рекрутинга вы никогда не станете профи высшего уровня, если у вас не будет такого супероружия, как умение погружаться в детали вакансии. Большинство заказчиков дают поверхностные требования, говорят очевидные вещи не выходят за рамки стандартной заявки на подбор. И тут необходимо грамотное построение интервью, наводящие вопросы со стороны рекрутера с целью раскрыть замысел заказчика, погрузиться в детали функционала вакантной должности. 

    Заказчик должен четко сформулировать ответы на следующие вопросы:

•  Каковы ключевые цели и задачи подразделения (компании), где будет работать будущий сотрудник? 
• Для достижения каких целей и задач необходима данная должность? 
• Какие конкретные, видимые результаты будут достигнуты компанией с приходом нового сотрудника? 
• Чего хочет заказчик от нового сотрудника? 

Итогом таких переговоров становится единое понимание образа будущего сотрудника, а заказчик и рекрутер будут разговаривать на одном языке.

    Важно помнить, что рекрутер — это главный организатор найма и лицо, ответственное за весь процесс подбора по каждой своей вакансии. 

    Овладеть компетенциями поможет постоянная практика в сочетании с информационной поддержкой, которую можно черпать из книг и профессиональных сообществ. Как говорится, теория без практики глупа, а практика без теории — слепа. 

    Развитие описанных выше компетенции бок о бок идут с развитием определенных личных качеств: 

• Развитие навыков переговорщика. Неотъемлемая часть работы в рекрутинге — это ведение переговоров с заказчиками, с кандидатами, с третьими лицами, принимающими непосредственное участие в подборе. Об искусстве переговоров написано много книг. Читайте и развивайте этот навык на практике. Учитесь слышать собеседника и правильно аргументировать свою речь. 
• Развитие навыков «продажника». Если рекрутер научится продавать потенциальному кандидату свое предложение (вакансию), эффективность его работы по найму будет на порядок выше. А для этого необходимо научиться находить преимущества работы в вашей компании. 
  

    Итак, коллеги, если вы решили освоить профессию рекрутера и стать лучшим в своем деле, начинайте прокачивать компетенции уже сейчас: читайте книги, общайтесь с коллегами на профессиональных площадках, больше практикуйтесь и вникайте в детали.

Автор: Андрей Сорокин

 

Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный.

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом.

 

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Формирование кадрового резерва организации - это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

• заместители руководителей разного ранга;

• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

• Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.

• Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации. 

Сколько стоит профессионализм: Базовые компетенции эффективного менеджера

Компетенции выделяют с учетом стратегических задач фирмы, сформулированных первыми лицами компании. Наличие у менеджера соответствующих компетенций является одним из ключевых факторов успешной реализации принятой стратегии. В настоящее время модели компетенций имеет большинство крупных западных компаний; многие отечественные компании также заняты их разработкой. Разработка модели компетенций чаще всего связана с приходом в компанию новых сильных лидеров, которые понимают, что прорыв в бизнесе невозможен без соответствующего изменения людей.

Для каждой должности (позиции) существует своя иерархия компетенций, т.е. нагрузка падает на определенные качества. Есть несколько областей, несколько компетенций наиболее важных для данной позиции в данной организации, - это и будет базовой корпоративной компетенцией.

Как показывает практика, основной причиной менеджерских ошибок является не недостаток знаний, а отсутствие навыков. Большинство руководителей в целом знают, как принимать групповые решения, как делегировать полномочия и т.д. Поэтому основное направление развития профессионализма – не увеличение объема знаний, а тренировка и отработка необходимых навыков на практике.

Первый шаг в планировании развития компетенций – постановка конкретных целей; затем подбор развивающих действий: это может быть и развитие на рабочем месте (коучинг), и обучение на опыте других, тренинги, семинары.

Например, цель «повысить личное влияние» - слишком абстрактна. А вот «добиться поддержки как минимум трех членов Совета директоров при рассмотрение моего предложения» - гораздо более конкретна и измерима.

Неэффективным является как дефицит определенных компетенций, так и их избыток. Например, сотрудник отдела продаж с высоко развитыми концептуальными способностями лишь смутит покупателя, озадачив избытком информации, вместо того, чтобы сконцентрироваться на удовлетворении конкретного запроса. Точно также, эксперт по налогообложению, уделяющий основное внимание влиянию на людей, а не решению их проблем, вряд ли преуспеет в своей работе.

Сегодня много пишут и говорят об эмоциональном интеллекте. Определить его можно как способность реагировать на возникающие в процессе жизни ситуации, не нанося вреда партнеру или оппоненту и сохраняя собственное душевное здоровье. Иначе говоря, разумное поведение в эмоциональной области, или умение управлять собой и отношениями с другими людьми. Умение правильно реагировать на происходящее – полезный навык, при этом не он в первую очередь определяет успех. Важно научиться понимать причины событий, а не бороться со следствиями. А такое умение достигается путем развития духовного интеллекта. Именно на это развитие, прежде всего, направлены наши тренинги.

Духовный интеллект – это, во-первых, способность переходить из мира следствий в мир причин, и, во-вторых, способность принимать на себя ответственность за то, что происходит в вашей жизни. Мы сами создаем мир вокруг себя – своим поведением, мыслями, словами, действиями, и жизнь бумерангом возвращает нам все то, что мы в нее «посылаем». Развитый духовный интеллект позволяет ориентироваться в мире причин, а не следствий, позволяет не просто реагировать на ситуации, а управлять ими и создавать «по собственному желанию».