Сколько стоит профессионализм: Базовые компетенции эффективного менеджера

Компетенции выделяют с учетом стратегических задач фирмы, сформулированных первыми лицами компании. Наличие у менеджера соответствующих компетенций является одним из ключевых факторов успешной реализации принятой стратегии. В настоящее время модели компетенций имеет большинство крупных западных компаний; многие отечественные компании также заняты их разработкой. Разработка модели компетенций чаще всего связана с приходом в компанию новых сильных лидеров, которые понимают, что прорыв в бизнесе невозможен без соответствующего изменения людей.

Для каждой должности (позиции) существует своя иерархия компетенций, т.е. нагрузка падает на определенные качества. Есть несколько областей, несколько компетенций наиболее важных для данной позиции в данной организации, - это и будет базовой корпоративной компетенцией.

Как показывает практика, основной причиной менеджерских ошибок является не недостаток знаний, а отсутствие навыков. Большинство руководителей в целом знают, как принимать групповые решения, как делегировать полномочия и т.д. Поэтому основное направление развития профессионализма – не увеличение объема знаний, а тренировка и отработка необходимых навыков на практике.

Первый шаг в планировании развития компетенций – постановка конкретных целей; затем подбор развивающих действий: это может быть и развитие на рабочем месте (коучинг), и обучение на опыте других, тренинги, семинары.

Например, цель «повысить личное влияние» - слишком абстрактна. А вот «добиться поддержки как минимум трех членов Совета директоров при рассмотрение моего предложения» - гораздо более конкретна и измерима.

Неэффективным является как дефицит определенных компетенций, так и их избыток. Например, сотрудник отдела продаж с высоко развитыми концептуальными способностями лишь смутит покупателя, озадачив избытком информации, вместо того, чтобы сконцентрироваться на удовлетворении конкретного запроса. Точно также, эксперт по налогообложению, уделяющий основное внимание влиянию на людей, а не решению их проблем, вряд ли преуспеет в своей работе.

Сегодня много пишут и говорят об эмоциональном интеллекте. Определить его можно как способность реагировать на возникающие в процессе жизни ситуации, не нанося вреда партнеру или оппоненту и сохраняя собственное душевное здоровье. Иначе говоря, разумное поведение в эмоциональной области, или умение управлять собой и отношениями с другими людьми. Умение правильно реагировать на происходящее – полезный навык, при этом не он в первую очередь определяет успех. Важно научиться понимать причины событий, а не бороться со следствиями. А такое умение достигается путем развития духовного интеллекта. Именно на это развитие, прежде всего, направлены наши тренинги.

Духовный интеллект – это, во-первых, способность переходить из мира следствий в мир причин, и, во-вторых, способность принимать на себя ответственность за то, что происходит в вашей жизни. Мы сами создаем мир вокруг себя – своим поведением, мыслями, словами, действиями, и жизнь бумерангом возвращает нам все то, что мы в нее «посылаем». Развитый духовный интеллект позволяет ориентироваться в мире причин, а не следствий, позволяет не просто реагировать на ситуации, а управлять ими и создавать «по собственному желанию».

Почему к нам приходят «совсем не те»

На этапе становления организации часто бывает так, что «все делают всё». Позже, по мере развития бизнеса, возникает необходимость разделить функции и полномочия, как между подразделениями, так и между людьми. И тогда энтузиаст, вдохновлявший людей, но не готовый реализовывать конкретные проекты, оказавшись во главе подразделения по работе с клиентами, может обнаружить отсутствие необходимых для этой должности компетенций. Очень важно точно определить, какие компетенции нужны сотрудникам в различных сферах бизнеса, а также какие компетенции соответствуют настоящему этапу развития компании.

Приведу пример. У директора компании есть заместитель из тех, с кем он начинал строить бизнес. Сегодня заместитель не в состоянии решать те задачи, которые стоят перед организацией. На начальном этапе развития компании, когда «все отвечали за все», его некомпетентность не была так заметна. Теперь в компанию пришли профессионалы высочайшего класса, и замдиректора для них не авторитет. Более того, он своими непрофессиональными действиями мешает развитию бизнеса, но… руководитель не может с ним расстаться. Почему? Генеральный директор молод. Заместитель же выглядит солидно, умеет «раздувать щеки» и уверенно кивать головой. Генеральному директору пока не хватает «важности» и уверенности в себе. Кроме того, он считает себя обязанным своему заместителю: «ведь в трудную минуту поддержал, а сейчас я его уволю». В этой ситуации личные отношения и проблемы мешают развитию бизнеса. Не такая уж редкая ситуация и решение, которое на поверхности, не проходит.

Иногда бывает так, что профессиональные компетенции вообще не оцениваются при найме работников. Оцениваются исключительно личные качества. Есть руководители, которым нравятся уверенные в себе люди, а им самим такой уверенности не хватает. В этом случае работает компенсаторный механизм. Например, директор крупного холдинга, который не знает языков, не очень публичен, недостаточно раскрепощен, приглашает на работу молодых, самоуверенных, говорящих на двух языках и часто не слишком профессиональных людей. Вероятно, они умеют себя грамотно позиционировать, производить впечатление. При этом любое впечатление должно подтверждаться реальными делами. Когда этого не происходит, наступает момент «отрезвления» и взаимных претензий. Расставаться все же предпочитают «по-хорошему»: у одного строчка в резюме о работе в солидной компании, а другой говорит «о необходимости свежей крови», чтобы компания лучше работала.

Какое-то время тому назад работодатели отдавали предпочтение молодым сотрудникам. Сейчас на кадровом рынке наметилась другая тенденция. Сегодня ищут профессионалов. А профессионализм не предполагает разговора о возрасте: либо работник компетентен и может решать поставленные задачи, либо нет. Профессионализм – это умение быть современным, т.е. идти в ногу со временем, отслеживать тенденции и даже формировать их. С возрастом в паспорте это связано мало.

Иногда эффективной работе мешает не только недостаток, но и избыток компетенций. Скажем, сотрудник отдела продаж с высокоразвитым концептуальным мышлением скорее озадачит покупателя, чем поможет сделать выбор. А вот инспектор по налогообложению, который обладает развитой компетенцией влияния, умеет привлекать людей, но с трудом решает конкретные технические задачи, связанные с его непосредственными функциями, вряд ли будет полезен компании на этой должности.

Иногда сотрудника «держат», несмотря на отсутствие необходимых компетенций. В моей практике был такой случай. Менеджер был назначен руководителем отдела продаж, хотя умение строить благожелательные отношения с коллегами и партнерами не было его сильной стороной. На какое-то время он значительно поднял продажи в компании, используя свою невероятную работоспособность и, не побоюсь этого слова, наглость. Такое бывает. Как правило, это работает недолго. Сотрудники из соседних подразделений, которые оформляли документы и тоже общались с клиентами, перестали поддерживать этого руководителя. Продать услугу однажды он может, но сделать так, чтобы клиент вернулся, - нет. Для выстраивания долгосрочных отношений с клиентами надо иметь, кроме активности и настойчивости, другие компетенции. Например, доброжелательность и искренняя заинтересованность в продолжении сотрудничества помогут там, где другие ресурсы исчерпаны.

Разработка необходимых для каждой позиции компетенций и тестирование персонала – это очень кропотливая и сложная работа. Она обязательно должна быть ориентирована на общую стратегию компании. Кстати, многие руководители понимают лояльность как согласие с их решениями. По нашему мнению, лояльность – это, прежде всего, отстаивание профессиональных действий для решения стратегических задач компании.

Раздувание щек и больше ничего

Что делать, если компетенции нанятого сотрудника не соответствуют требованиям работодателя?

Если человек не отвечает определенным требованиям, но обладает потенциалом, имеет смысл вкладывать в его обучение, чтобы через год получить высокопрофессионального специалиста. Первый шаг в планировании развития компетенций – это постановка очень конкретных целей. Затем подбор развивающих действий: это может быть и развитие на рабочем месте, коучинг, ротация, обучение на опыте других, семинары и тренинги. Например, цель «повысить личное влияние» - достаточно общая. Ее лучше переформулировать более конкретно: «добиться поддержки как минимум трех членов Совета директоров при рассмотрении бюджета нашего подразделения». Компетенции можно и нужно развивать.

Приведу пример. В компанию пригласили топ-менеджера, который имел опыт и мог прекрасно решать задачи, вставшие перед организацией в связи с новым направлением бизнеса. Н всех собеседованиях он проявил себя блестяще, умел располагать к себе людей и доступно излагать самые сложные вещи. В общем, взяли. Радоваться пришлось не долго. На первом же Совете директоров выяснилось, что публично излагать свои мысли и отстаивать проекты он не умеет. Руководство компании обратилось к нам с просьбой «помочь, если возможно». Хотя выступал он так, что предположить счастливый исход мало кто мог. Мы решили попробовать. Благо, он сам согласился с готовностью. Пройдя соответствующий тренинг, менеджер обрел «дар речи». Произошло «чудесное преобразование». На мой вопрос, что же мешало ему ЭТО хорошо делать раньше, он ответил: «раньше ЭТОГО не требовалось». У этого человека есть важнейшая для топа компетенция – способность обучаться и открытость новому опыту.

Как показывают исследования и подтверждает наш опыт, причиной многих менеджерских ошибок является не недостаток знаний или информации, а недостаток практических навыков и умений. У нас очень образованные менеджеры, многие из них учились на западе, владеют иностранными языками, имеют диплом МВА, но не умеют воплотить полученные знания в жизнь. Например, часто руководители не имеют навыка принятия групповых решений. Либо их научили в Лондонской школе бизнеса, а они оказались в российской компании, где несколько другие законы жизни, либо они просто не думали, что для этого есть специальные технологии. Иногда руководители действуют достаточно жестко, авторитарно не потому, что им так больше нравится, а потому, что по-другому не умеют. Кто-то не умеет делегировать полномочия, хотя на программе МВА этому посвятили целых два часа. Так что, по нашему мнению, основное направление развития компетенций – это не столько получение новых знаний, сколько тренировка и отработка необходимых навыков на практике.

Подобная работа требует времени и средств и связана с долгосрочными планами. Когда перед работодателем стоит задача, которую нужно решить быстро, придется искать «готового» специалиста. Что для этого надо? Во-первых, надо четко сформулировать свои требования и пожелания к необходимому специалисту, во-вторых, самому работодателю (кстати, и человеку и компании) надо быть достаточно привлекательным для другой стороны. Здесь многое зависит от убеждений, взглядов и приоритетов руководителя компании? Считает ли он возможным вкладывать в имидж, как свой собственный, так и компании? Относится ли с достаточным уважением к окружающим людям? Умеет ли ценить и доверять профессионалам? Если хотя бы на один вопрос вы ответили «нет», вам есть над чем работать, чтобы стать более привлекательными для профессионалов и затрачивать меньше времени и сил на их поиск. Если все делать правильно, «сами придут и попросят, чтоб взяли». Не верите? Ну что же, значит, у вас так не получится. Ведь жизнь всегда говорит нам «да». И если вы считаете, что достойных слишком мало и вам может не хватить, верьте, так и будет. Перефразируя одного известного специалиста по управлению, напомню: «Если вам скажут, что в бизнесе многое зависит от взглядов и убеждений руководителя, не верьте. От них (взглядов и убеждений!) зависит все!» И если ваши взгляды и убеждения не способствуют привлечению компетентных, талантливых и энергичных, меняйте… нет, нет, не людей… свои взгляды и убеждения!

Если сотрудник не соответствует вашим требованиям и не обладает необходимыми компетенциями, расставайтесь легко. Этим вы освободите место для тех, кто подходит вам.

Внешность как компетенция

Физическое здоровье и внешняя привлекательность – это важные профессиональные качества. Они включают в себя душевное спокойствие, телесную стойкость и благополучные отношения с собой и миром. Счастливые и удовлетворенные люди имеют более обширные и прочные связи с другими людьми и выше ценятся в своем профессиональном сообществе. Здоровье, внутренняя и внешняя привлекательность, чувство юмора – критерии развитого духовного интеллекта.

Антонио Менегетти выделяет три категории людей. 1) Люди с красивой внешностью. 2) Люди с обычной внешностью. 3) Люди с неприглядной внешностью. Если человек родился с превосходной физиогномикой – это преимущество, которое может обернуться препятствием, если останется неразвитым и не будет использоваться для развития личности. Тот, кто обладает обычной внешностью, должен совершенствовать свое тело, голос, раз за разом находить нестандартные решения для привлечения серьезного внимания и интереса работодателя. Для тех, кто обладает неприглядной внешностью, А. Менегетти высказывает предварительные замечания: любого умного человека отличает некоторый редкостный дар, небольшая характерная особенность, которые в любом случае делают его единственным и неповторимым. Для тех, кто обладает высочайшими интеллектуальными способностями, низкий рост, хромота или другие физические недостатки являются чем-то относительным. Вместо того чтобы прятаться от своих недостатков, следует компенсировать этот факт уверенностью в самих себе, подготовленным умом и конкретными действиями в своем бизнесе. И если работодатели не очень-то стремятся брать на работу инвалидов и вас относят к таковым, станьте выдающимся специалистом и все остальное отойдет на другой план.

Облик сотрудника так или иначе влияет на его деятельность. Человек, неудовлетворенный своим внешним видом, может быть неудовлетворен и жизнью в целом. Такое состояние не может не отражаться на отношениях с клиентами и коллегами. Надо научиться быть довольным тем, что имеешь и делать все, чтобы изменить себя к лучшему.

Умение «держать спину» - это и умение держать себя, управлять собой. Из такого состояния легче управлять ситуацией, такие люди производят впечатление более уверенных в себе, чем сутулые. Избыточная полнота также может свидетельствовать о каких-то психологических проблемах (проблемы с обменом веществ – следствие неверно выстроенных отношений). Их надо решать, и лучше не за счет клиента или работодателя.

Приведу «случай из практики». Один весьма преуспевающий топ-менеджер страдал повышенной потливостью рук. Из-за этого приобрел репутацию слишком заносчивого – часто не подавал руки. Это многих отталкивало от него. Когда мы познакомились ближе, он рассказал мне, в чем дело: следствие сильного стресса, пережитого несколько лет назад. Вначале помогли правильно подобранные гигиенические средства, а позже длительная психологическая работа над собой помогла изменить ситуацию к лучшему.

Все физические особенности, недостатки, болезни имеют внутреннюю причину - в наших мыслях, убеждениях и выбранных способах действия. Когда мы меняем свои мысли, приемы общения, взаимодействия с людьми, наше состояние обязательно реагирует на это. Ведь недаром говорят: качество нашей жизни равно качеству наших мыслей о себе и этой самой жизни.

Чем, например, компенсирует недостаток профессиональных компетенций Ксения Собчак? Безусловно, внешней привлекательностью и способностью оказывать влияние на людей. Она умна, следит за собой, она энергична, очень независима, со своими суждениями. От родителей она унаследовала предрасположенность к успеху, властность, желание и умение влиять на окружающих. И, не будучи государственным человеком, она умеет привлечь к себе внимание, добиться публичного признания, успеха. Мне нравится, как она выглядит. У нее здоровая кожа, блестящие волосы, она следит за фигурой, прекрасно одевается. Она живая. И она умеет добиваться того, к чему стремится.

Качество ваших сотрудников напрямую зависит от качества ваших мыслей о них.

Модные штучки

Случается, что работодателя отталкивают какие-то особенности внешность· кандидата, которые являются данью моде, - пирсинг, например, татуировка и т.д. На мой взгляд, необычная прическа, одежда, экстравагантность облика – это, прежде всего, желание обратить на себя внимание. Молодые люди живут в определенной среде, где это культивируется. Когда они приходят на работу в серьезную компанию, подобная экстравагантность может не приветствоваться. При этом вряд ли следует относиться к такого рода явлениям однозначно отрицательно. Как правило, это временное увлечение, которое проходит. Мы ни раз встречали в самых серьезных компаниях молодых людей с «модными штучками»… Что же, и у них есть свои почитатели и свои клиенты. Многообразие мира, как и многообразие взглядов и подходов к решению проблем бизнеса может оказаться полезным

Многие из «модных» молодых людей ориентированы на достижения, и они способны расставить приоритеты, сделать правильный выбор. Иногда они отказываются от модных увлечений в пользу респектабельности. Иногда выбирают другие приоритеты, но и это может приносить успех. Существуют люди, и их достаточно много, которым экстравагантность нравится, и «модный» сотрудник будет привлекать к себе таких клиентов.

Подводя итоги, заметим: успешный человек – тот, кто способен управлять собой, своим здоровьем, бизнесом и отношениями с другими людьми. Он постоянно развивается как профессионально, так и личностно. Еще мы называем это «компетенции, необходимые для жизни». Для этого нужно много энергии, которую дает, прежде всего, понимание духовных принципов жизни и духовный интеллект. Не случайно сейчас многие занимаются духовными практиками. Об этом говорят почти все гуру западного менеджмента. Постепенно это входит и в нашу повседневную практику. Обнадеживает и вселяет уверенность: у нас чудесные перспективы. Не так ли?

Автор: Людмила Мосина, директор Института психогенетики

Источник: Журнал «Кадровый Менеджмент»