Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный.

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом.

 

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Формирование кадрового резерва организации - это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

• заместители руководителей разного ранга;

• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

• Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.

• Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации. 

Сколько стоит профессионализм: Базовые компетенции эффективного менеджера

Компетенции выделяют с учетом стратегических задач фирмы, сформулированных первыми лицами компании. Наличие у менеджера соответствующих компетенций является одним из ключевых факторов успешной реализации принятой стратегии. В настоящее время модели компетенций имеет большинство крупных западных компаний; многие отечественные компании также заняты их разработкой. Разработка модели компетенций чаще всего связана с приходом в компанию новых сильных лидеров, которые понимают, что прорыв в бизнесе невозможен без соответствующего изменения людей.

Для каждой должности (позиции) существует своя иерархия компетенций, т.е. нагрузка падает на определенные качества. Есть несколько областей, несколько компетенций наиболее важных для данной позиции в данной организации, - это и будет базовой корпоративной компетенцией.

Как показывает практика, основной причиной менеджерских ошибок является не недостаток знаний, а отсутствие навыков. Большинство руководителей в целом знают, как принимать групповые решения, как делегировать полномочия и т.д. Поэтому основное направление развития профессионализма – не увеличение объема знаний, а тренировка и отработка необходимых навыков на практике.

Первый шаг в планировании развития компетенций – постановка конкретных целей; затем подбор развивающих действий: это может быть и развитие на рабочем месте (коучинг), и обучение на опыте других, тренинги, семинары.

Например, цель «повысить личное влияние» - слишком абстрактна. А вот «добиться поддержки как минимум трех членов Совета директоров при рассмотрение моего предложения» - гораздо более конкретна и измерима.

Неэффективным является как дефицит определенных компетенций, так и их избыток. Например, сотрудник отдела продаж с высоко развитыми концептуальными способностями лишь смутит покупателя, озадачив избытком информации, вместо того, чтобы сконцентрироваться на удовлетворении конкретного запроса. Точно также, эксперт по налогообложению, уделяющий основное внимание влиянию на людей, а не решению их проблем, вряд ли преуспеет в своей работе.

Сегодня много пишут и говорят об эмоциональном интеллекте. Определить его можно как способность реагировать на возникающие в процессе жизни ситуации, не нанося вреда партнеру или оппоненту и сохраняя собственное душевное здоровье. Иначе говоря, разумное поведение в эмоциональной области, или умение управлять собой и отношениями с другими людьми. Умение правильно реагировать на происходящее – полезный навык, при этом не он в первую очередь определяет успех. Важно научиться понимать причины событий, а не бороться со следствиями. А такое умение достигается путем развития духовного интеллекта. Именно на это развитие, прежде всего, направлены наши тренинги.

Духовный интеллект – это, во-первых, способность переходить из мира следствий в мир причин, и, во-вторых, способность принимать на себя ответственность за то, что происходит в вашей жизни. Мы сами создаем мир вокруг себя – своим поведением, мыслями, словами, действиями, и жизнь бумерангом возвращает нам все то, что мы в нее «посылаем». Развитый духовный интеллект позволяет ориентироваться в мире причин, а не следствий, позволяет не просто реагировать на ситуации, а управлять ими и создавать «по собственному желанию».