Все люди, пока еще не достигшие совершенства, проходят периоды взлетов и падений. Пока мы стремимся к внутренней гармонии и счастью, внешние факторы оказывают на нас давление, вследствие чего меняется как наше настроение, так и работоспособность.
Настоящий профессионал – это не тот человек, у которого не бывает падений или поражений, а тот, кто способен делать свое дело, не взирая на постоянную смену внутренних состояний и внешних обстоятельств.
Таких профессионалов – единицы, а в основном, уровень профессионализма большинства сотрудников любой команды меняется вместе с их настроем. А это значит, что руководителям необходимо научиться работать не только с людьми, но и с их темпераментами и эмоциями.
Если вы – руководитель, вы знаете, что в жизни каждого вашего, даже самого звездного сотрудника, рано или поздно наступит период кризиса.
В моей команде это особенно выражено, так как каждый день мы применяем принципы личностного развития как для себя лично, так и для всей команды. А чем больше человек устремлен к самоосознанию и самосовершенствованию, тем быстрее его рост, но и тем сильнее и больнее падения.
В процессе построения бизнеса и работы с разными типами людей я выявила для себя несколько приемов в разрешении их кризисных ситуаций.
Сегодня я хочу поделиться ими с теми руководителями кто, во-первых, сам настроен на постоянное улучшение себя и своего бизнеса и, во-вторых, заинтересован, чтобы его сотрудники росли как лидеры в его организации.
Без этих двух условий данные рекомендации представят гораздо меньшую ценность.
Итак, почему у сотрудника может случиться кризис, и что делать, чтобы помочь ему из него выйти?
На сегодняшний день я выявила всего 3 причины, по которым это может произойти:
1. Человек просто устал
Довольно часто руководитель работает на износ сам и требует такого же отношения к работе от своей команды.
На износ можно работать периодически – раз или два раза в месяц, но в целом работа должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник мог организовать свой рабочий график без необходимости постоянных перегрузов.
Если вы – грамотный руководитель, то вы точно знаете, чем занимается ваш каждый непосредственный подчиненный каждый день, а значит вы должны хорошо понимать и чувствовать разницу между настоящей усталостью и попыткой «пофилонить».
Если я чувствую, что мой сотрудник начинает «подхалтуривать», я говорю с ним лично и повторно объясняю принципы работы в моей команде. (Первый подробный «инструктаж» передается в начале работы).
Если же я чувствую, что у него действительно накопилась усталость, я предлагаю взять отгул, или даже несколько дней отгула, в зависимости от текущего состояния дел.
Если «кризис» приходится на момент очень важного проекта, то я стараюсь договориться сделать еще несколько финальных марш-бросков, прежде чем отдыхать.
2. Всплеск эгоизма
Пока в моей команде не сформировался звездный состав, самая типичная кризисная ситуация была связана с ростом эгоизма «еще пока не-звездных» сотрудников.
Чем менее сознателен человек, тем больше он предрасположен к тому, что после нескольких успешных проектов у него появляется гордыня.
В связи с этим, его начинает терзать эго. Он начинает переоценивать свой вклад в бизнес и полагать, что ему платят меньше, чем он того заслуживает.
Опять же, если вы руководите таким образом, что у вас постоянно есть контакт с вашими топ-людьми, то вы почувствуете разницу и между «халтурю» и «устал» и «всплеском эгоизма».
Так как я сама проходила эти периоды много раз, я точно знаю эти симптомы, и спокойно объясняю своим сотрудникам, что с ними происходит.
Через рост эгоизма растет масштаб личности человека. Но если за эгоизмом не успевает расти его духовная часть, то появляется гордыня, которую, порой, очень сложно обуздать.
Чаще всего, с развитым человеком мои доводы убедительны, и сразу после разговора, гордыня отступает.
Но если этого не происходит, то я предлагаю человеку 2 варианта: 1) подумать несколько дней о своей роли в команде, либо 2) прекратить работу.
Я потеряла несколько потенциальных звезд вследствие подобного явления. Но что же делать, если человек переоценивает свой вклад в команду и требует повышенной компенсации и внимания?
У звезд обычно это состояние длится не больше одного-двух дней. А супер-звезды уже знают, что этот момент когда-то наступит, и умеют сдерживать свои эмоции на работе.
Если же человек действительно чувствует, что он вышел на новый уровень в работе, и он заслуживает большей зарплаты, он должен спокойно поговорить об этом со своим начальником.
Делать это необходимо крайне тактично и мягко, и быть готовым к тому, что вам скажут «нет».
Если вы – очень ценный работник, то скорее всего, вам даже не нужно будет убеждать своего руководителя, а он сам с радостью поднимет вам зарплату. Грамотный руководитель всегда знает, кто его ключевые игроки, и сколько он им должен платить, чтобы они были удовлетворены.
3. Настоящее «падение», характерное для развивающегося человека
Третий вариант кризиса сотрудника – это настоящее «падение», которое приходит вследствие личностного роста.
Чем личность более зрелая, тем менее вероятность того, что он вынесет свои переживания наружу. Настоящий профессионал переживает все внутри, и его состояния не сказываются на работе.
Когда личность еще незрелая, человек не может сдерживать внутри свои эмоции и ищет причины своих негативных состояний не во внутреннем росте, а во внешнем мире.
Чаще всего, такой человек находит их либо в своей семье, либо на работе.
В случае поиска «причины» сотрудник чаще всего начинает предъявлять претензии к своему руководителю, и они могут варьироваться от устных претензий до действий, направленных против начальника или даже команды.
Самое опасное в этом состоянии – это то, что человек занимает позицию жертвы, реагируя не разумом, а эмоциями на обстоятельства, которые сам же для себя создает.
Лучший вариант – когда у вы сумели создать доверительные отношения с вашими ключевыми людьми и они знают, что с вами можно поделиться подобными переживаниями, вместо того, чтобы действовать за вашей спиной.
Но даже если вы – супер руководитель и сумели создать атмосферу открытости и взаимоподдержки, вы не всегда сможете предвидеть какую-нибудь выходку сотрудника, находящегося в «душевном кризисе». Как мы знаем – эгоизм и гордыня, возникающие на пути развития – непростое явление.
Если вы не в силах помочь своему сотруднику на этапе кризиса, но по прежнему считаете его звездой или звездой в потенциале, вам имеет смысл изолировать его на какое-то время от остальных членов команды.
Иначе, его плохое настроение и негативные эмоции могут свести на нет ваши старания создать позитивный климат и синергию.
В моем опыте, чаще всего такое случалось, когда человек уходил из состояния «я – лидер» в состояние «я – жертва».
Что означает «жертва»? Это человек, который возлагает ответственность за обстоятельства своей жизни на кого-либо, кроме себя: на родителей, на общество, на начальника или коллектив.
Задача руководителя в этом случае, напомнить человеку, что на самом деле – он сам решает свою судьбу, в том числе и в вашей команде. Он имеет право выбора – когда работать, с кем работать и на каких условиях.
Я считаю, что нет ничего более важного, во время кризиса сотрудника, чем пробуждение от спячки его внутреннего лидера.
Личный Пример
Я приведу пример, как я это сделала с одним из своих сотрудников, которых проходил через кризис и предъявлял мне две претензии: 1) я перестала его ценить и 2) он слишком перегружен.
У него возникло ощущение, что с пополнением команды, я стала ценить других игроков больше, чем его, и что в его вкладе больше не нуждаются.
На самом же деле, произошло обратное. С пополнением коллектива, он перешел из специалиста в начальника отдела, а, как известно, требования к начальникам гораздо выше, чем к специалистам.
Став начальником отдела, он, естественно, получил как повышение в зарплате, так и дополнительную нагрузку.
Как специалист он всегда работал на «5», а перейдя в роль руководителя, он стал «троечником». Я постепенно обучала его навыкам управления, но он не был удовлетворен своими текущими оценками.
Тройки он получал в связи с тем, что начал срывать сроки. Ему очень сложно было взять на себя ответственность не только за себя, но и за результат работы другого человека.
Не разобравшись, что произошло, он сделал неправильные выводы, решив, что я хочу от него избавиться и затаил на меня обиду. И с выявления этой обиды начались наши переговоры.
Он мне объяснил, что во-первых, он хочет чувствовать себя «нужным» и во-вторых, он хочет иметь нормированный график, и при этом расти как профессионал.
На его требования, я выдвинула свое предложение, которое состояло из (традиционно ) трех различных путей:
1. Если он не чувствует своей востребованности и ценности, то я готова попрощаться с ним прямо сейчас, или через 2, 3 недели, когда он сможет передать дела.
Я всегда готова сказать слово «прощай» любому человеку, который не получает того, что он хочет, взаимодействуя со мной. Как в личной, так и в профессиональной жизни, я строю отношения по принципу Стивена Кови «выиграл/выиграл» — чтобы каждый человек получал от них пользу.
Давая свободу всем людям в моей жизни уйти в любой момент без обид и без отрицательных последствий делает мою жизнь ярче и честнее.
Поэтому, даже когда я знаю, что потеряю ценного для меня человека, я не держу его в команде искусственно. Если кто-то работает со мной, это не потому, что он подписал контракт или дал устное обязательство, а потому что он решает работать в моей команде каждое утро, когда выходит на работу. Это делает всех моих сотрудников свободными людьми – лидерами, которые сами выбирают обстоятельства своей жизни, а не жертвами, которым диктуют условия.
2. Второй путь, по которому я предложила пойти моему сотруднику – это нормированный рабочий график.
Но я объяснила, что настоящий рост, и развитие управленческих навыков и нормированный рабочий график – понятия несовместимые. С 9 до 17.00 работают только исполнители – люди, в самом низу профессиональной пирамиды. Чем более высокое положение занимает человек, тем менее нормирован его график.
А чем более профессионально он может выстроит работу своего отдела или своего бизнеса, тем больше гибкости у него самого. Он может работать несколько недель днями и ночами, а потом уехать в экзотические места на столько времени, сколько он сам себе установит, исходя из состояния дел.
3. Поэтому, третий путь, естественно – это ненормированный рабочий график.
Это единственный путь, по которому идет лидер. Он сам выбирает сколько ему работать и несет ответственность за результат. Именно результат, а не количество отработанных часов движут карьерой лидера.
Особенно в начале стартапа бизнеса проявляются сотрудники, которые в будущем станут топ-менеджерами и получат власть и великолепную компенсацию.
Предложив моему сотруднику эти варианты, он с огромным энтузиазмом выбрал третий путь, так как понял что а) я его ценю и готова продолжать инвестировать в него, чтобы он вырос до уровня высококлассного начальника и б) он сам решает свою судьбу.
Как только он перестал быть жертвой, у него высвободилось огромное количество энергии и изменилось отношение к работе.
Я была счастлива, что сделала самое главное для этого человека – «пробудила в нем его исполина», как выразился бы Тони Роббинс. Я напомнила ему о том, что власть над его судьбой только в его руках и только он выбирает, по какому пути двигаться дальше.
Я знаю, что это не последний кризис в моей команде, и готова разрешать критические ситуации моих звезд по мере их поступления. Каждому руководителю необходимо не только обучать сотрудников, ставить задачи и контролировать их выполнение, но и быть чутким психологом, который чувствует своих людей, и знает, какую скорую помощь им нужно оказать в тот или иной момент.
Главное, чтобы после каждого кризиса вы и ваши сотрудники становились сильнее, сплоченнее, а бизнес выигрывал от полученного вами урока.
Успехов вам!
Автор: Бабанова Елизавета
Источник
Настоящий профессионал – это не тот человек, у которого не бывает падений или поражений, а тот, кто способен делать свое дело, не взирая на постоянную смену внутренних состояний и внешних обстоятельств.
Таких профессионалов – единицы, а в основном, уровень профессионализма большинства сотрудников любой команды меняется вместе с их настроем. А это значит, что руководителям необходимо научиться работать не только с людьми, но и с их темпераментами и эмоциями.
Если вы – руководитель, вы знаете, что в жизни каждого вашего, даже самого звездного сотрудника, рано или поздно наступит период кризиса.
В моей команде это особенно выражено, так как каждый день мы применяем принципы личностного развития как для себя лично, так и для всей команды. А чем больше человек устремлен к самоосознанию и самосовершенствованию, тем быстрее его рост, но и тем сильнее и больнее падения.
В процессе построения бизнеса и работы с разными типами людей я выявила для себя несколько приемов в разрешении их кризисных ситуаций.
Сегодня я хочу поделиться ими с теми руководителями кто, во-первых, сам настроен на постоянное улучшение себя и своего бизнеса и, во-вторых, заинтересован, чтобы его сотрудники росли как лидеры в его организации.
Без этих двух условий данные рекомендации представят гораздо меньшую ценность.
Итак, почему у сотрудника может случиться кризис, и что делать, чтобы помочь ему из него выйти?
На сегодняшний день я выявила всего 3 причины, по которым это может произойти:
1. Человек просто устал
Довольно часто руководитель работает на износ сам и требует такого же отношения к работе от своей команды.
На износ можно работать периодически – раз или два раза в месяц, но в целом работа должна быть выстроена таким образом, чтобы каждый сотрудник мог организовать свой рабочий график без необходимости постоянных перегрузов.
Если вы – грамотный руководитель, то вы точно знаете, чем занимается ваш каждый непосредственный подчиненный каждый день, а значит вы должны хорошо понимать и чувствовать разницу между настоящей усталостью и попыткой «пофилонить».
Если я чувствую, что мой сотрудник начинает «подхалтуривать», я говорю с ним лично и повторно объясняю принципы работы в моей команде. (Первый подробный «инструктаж» передается в начале работы).
Если же я чувствую, что у него действительно накопилась усталость, я предлагаю взять отгул, или даже несколько дней отгула, в зависимости от текущего состояния дел.
Если «кризис» приходится на момент очень важного проекта, то я стараюсь договориться сделать еще несколько финальных марш-бросков, прежде чем отдыхать.
2. Всплеск эгоизма
Пока в моей команде не сформировался звездный состав, самая типичная кризисная ситуация была связана с ростом эгоизма «еще пока не-звездных» сотрудников.
Чем менее сознателен человек, тем больше он предрасположен к тому, что после нескольких успешных проектов у него появляется гордыня.
В связи с этим, его начинает терзать эго. Он начинает переоценивать свой вклад в бизнес и полагать, что ему платят меньше, чем он того заслуживает.
Опять же, если вы руководите таким образом, что у вас постоянно есть контакт с вашими топ-людьми, то вы почувствуете разницу и между «халтурю» и «устал» и «всплеском эгоизма».
Так как я сама проходила эти периоды много раз, я точно знаю эти симптомы, и спокойно объясняю своим сотрудникам, что с ними происходит.
Через рост эгоизма растет масштаб личности человека. Но если за эгоизмом не успевает расти его духовная часть, то появляется гордыня, которую, порой, очень сложно обуздать.
Чаще всего, с развитым человеком мои доводы убедительны, и сразу после разговора, гордыня отступает.
Но если этого не происходит, то я предлагаю человеку 2 варианта: 1) подумать несколько дней о своей роли в команде, либо 2) прекратить работу.
Я потеряла несколько потенциальных звезд вследствие подобного явления. Но что же делать, если человек переоценивает свой вклад в команду и требует повышенной компенсации и внимания?
У звезд обычно это состояние длится не больше одного-двух дней. А супер-звезды уже знают, что этот момент когда-то наступит, и умеют сдерживать свои эмоции на работе.
Если же человек действительно чувствует, что он вышел на новый уровень в работе, и он заслуживает большей зарплаты, он должен спокойно поговорить об этом со своим начальником.
Делать это необходимо крайне тактично и мягко, и быть готовым к тому, что вам скажут «нет».
Если вы – очень ценный работник, то скорее всего, вам даже не нужно будет убеждать своего руководителя, а он сам с радостью поднимет вам зарплату. Грамотный руководитель всегда знает, кто его ключевые игроки, и сколько он им должен платить, чтобы они были удовлетворены.
3. Настоящее «падение», характерное для развивающегося человека
Третий вариант кризиса сотрудника – это настоящее «падение», которое приходит вследствие личностного роста.
Чем личность более зрелая, тем менее вероятность того, что он вынесет свои переживания наружу. Настоящий профессионал переживает все внутри, и его состояния не сказываются на работе.
Когда личность еще незрелая, человек не может сдерживать внутри свои эмоции и ищет причины своих негативных состояний не во внутреннем росте, а во внешнем мире.
Чаще всего, такой человек находит их либо в своей семье, либо на работе.
В случае поиска «причины» сотрудник чаще всего начинает предъявлять претензии к своему руководителю, и они могут варьироваться от устных претензий до действий, направленных против начальника или даже команды.
Самое опасное в этом состоянии – это то, что человек занимает позицию жертвы, реагируя не разумом, а эмоциями на обстоятельства, которые сам же для себя создает.
Лучший вариант – когда у вы сумели создать доверительные отношения с вашими ключевыми людьми и они знают, что с вами можно поделиться подобными переживаниями, вместо того, чтобы действовать за вашей спиной.
Но даже если вы – супер руководитель и сумели создать атмосферу открытости и взаимоподдержки, вы не всегда сможете предвидеть какую-нибудь выходку сотрудника, находящегося в «душевном кризисе». Как мы знаем – эгоизм и гордыня, возникающие на пути развития – непростое явление.
Если вы не в силах помочь своему сотруднику на этапе кризиса, но по прежнему считаете его звездой или звездой в потенциале, вам имеет смысл изолировать его на какое-то время от остальных членов команды.
Иначе, его плохое настроение и негативные эмоции могут свести на нет ваши старания создать позитивный климат и синергию.
В моем опыте, чаще всего такое случалось, когда человек уходил из состояния «я – лидер» в состояние «я – жертва».
Что означает «жертва»? Это человек, который возлагает ответственность за обстоятельства своей жизни на кого-либо, кроме себя: на родителей, на общество, на начальника или коллектив.
Задача руководителя в этом случае, напомнить человеку, что на самом деле – он сам решает свою судьбу, в том числе и в вашей команде. Он имеет право выбора – когда работать, с кем работать и на каких условиях.
Я считаю, что нет ничего более важного, во время кризиса сотрудника, чем пробуждение от спячки его внутреннего лидера.
Личный Пример
Я приведу пример, как я это сделала с одним из своих сотрудников, которых проходил через кризис и предъявлял мне две претензии: 1) я перестала его ценить и 2) он слишком перегружен.
У него возникло ощущение, что с пополнением команды, я стала ценить других игроков больше, чем его, и что в его вкладе больше не нуждаются.
На самом же деле, произошло обратное. С пополнением коллектива, он перешел из специалиста в начальника отдела, а, как известно, требования к начальникам гораздо выше, чем к специалистам.
Став начальником отдела, он, естественно, получил как повышение в зарплате, так и дополнительную нагрузку.
Как специалист он всегда работал на «5», а перейдя в роль руководителя, он стал «троечником». Я постепенно обучала его навыкам управления, но он не был удовлетворен своими текущими оценками.
Тройки он получал в связи с тем, что начал срывать сроки. Ему очень сложно было взять на себя ответственность не только за себя, но и за результат работы другого человека.
Не разобравшись, что произошло, он сделал неправильные выводы, решив, что я хочу от него избавиться и затаил на меня обиду. И с выявления этой обиды начались наши переговоры.
Он мне объяснил, что во-первых, он хочет чувствовать себя «нужным» и во-вторых, он хочет иметь нормированный график, и при этом расти как профессионал.
На его требования, я выдвинула свое предложение, которое состояло из (традиционно ) трех различных путей:
1. Если он не чувствует своей востребованности и ценности, то я готова попрощаться с ним прямо сейчас, или через 2, 3 недели, когда он сможет передать дела.
Я всегда готова сказать слово «прощай» любому человеку, который не получает того, что он хочет, взаимодействуя со мной. Как в личной, так и в профессиональной жизни, я строю отношения по принципу Стивена Кови «выиграл/выиграл» — чтобы каждый человек получал от них пользу.
Давая свободу всем людям в моей жизни уйти в любой момент без обид и без отрицательных последствий делает мою жизнь ярче и честнее.
Поэтому, даже когда я знаю, что потеряю ценного для меня человека, я не держу его в команде искусственно. Если кто-то работает со мной, это не потому, что он подписал контракт или дал устное обязательство, а потому что он решает работать в моей команде каждое утро, когда выходит на работу. Это делает всех моих сотрудников свободными людьми – лидерами, которые сами выбирают обстоятельства своей жизни, а не жертвами, которым диктуют условия.
2. Второй путь, по которому я предложила пойти моему сотруднику – это нормированный рабочий график.
Но я объяснила, что настоящий рост, и развитие управленческих навыков и нормированный рабочий график – понятия несовместимые. С 9 до 17.00 работают только исполнители – люди, в самом низу профессиональной пирамиды. Чем более высокое положение занимает человек, тем менее нормирован его график.
А чем более профессионально он может выстроит работу своего отдела или своего бизнеса, тем больше гибкости у него самого. Он может работать несколько недель днями и ночами, а потом уехать в экзотические места на столько времени, сколько он сам себе установит, исходя из состояния дел.
3. Поэтому, третий путь, естественно – это ненормированный рабочий график.
Это единственный путь, по которому идет лидер. Он сам выбирает сколько ему работать и несет ответственность за результат. Именно результат, а не количество отработанных часов движут карьерой лидера.
Особенно в начале стартапа бизнеса проявляются сотрудники, которые в будущем станут топ-менеджерами и получат власть и великолепную компенсацию.
Предложив моему сотруднику эти варианты, он с огромным энтузиазмом выбрал третий путь, так как понял что а) я его ценю и готова продолжать инвестировать в него, чтобы он вырос до уровня высококлассного начальника и б) он сам решает свою судьбу.
Как только он перестал быть жертвой, у него высвободилось огромное количество энергии и изменилось отношение к работе.
Я была счастлива, что сделала самое главное для этого человека – «пробудила в нем его исполина», как выразился бы Тони Роббинс. Я напомнила ему о том, что власть над его судьбой только в его руках и только он выбирает, по какому пути двигаться дальше.
Я знаю, что это не последний кризис в моей команде, и готова разрешать критические ситуации моих звезд по мере их поступления. Каждому руководителю необходимо не только обучать сотрудников, ставить задачи и контролировать их выполнение, но и быть чутким психологом, который чувствует своих людей, и знает, какую скорую помощь им нужно оказать в тот или иной момент.
Главное, чтобы после каждого кризиса вы и ваши сотрудники становились сильнее, сплоченнее, а бизнес выигрывал от полученного вами урока.
Успехов вам!
Автор: Бабанова Елизавета
Источник
Комментариев нет:
Отправить комментарий