«Не наполнить сосуд, а разжечь факел» — так видели задачу обучения древние мудрецы. Но когда не юные недоросли, а вполне состоявшиеся специалисты сопротивляются получению знаний, даже поднесенной спички оказывается недостаточно.
В развалившихся на стульях людях, со скрещенными на груди руками и недовольными, скучающими лицами, явившихся на очередной тренинг, трудно было узнать обычно энергичных и подтянутых сотрудников. Мероприятие было третьим по счету и проходило в рамках многоступенчатого цикла тренингов. «Надоело!», «сколько можно!», «в голову уже столько не лезет!» — такими словами был встречен вошедший в аудиторию тренер. Вечер явно не удался — негативное настроение, казалось, пропитало и сделало тяжелым воздух в зале, затаилось в складках портьер и отблесках ламп.
В итоге эйчары компании сделали вывод, что разработанная многоступенчатая модель обучения мерчендайзеров и торговых представителей, которая была отмечена первым призом на одном из фестивалей «эйчаровских» инициатив, на практике не принесла желаемых результатов. «Пройдя первую ступень, многие считают, что больше можно не учиться и саботируют мероприятия. Некоторые жалуются, что информации слишком много, все слишком сложно. Те, кто проходит программу и успешно ее усваивает, потом уходят в другие компании. То есть фирма становится донором для конкурентов, — делится Зоряна Стемеш, директор по персоналу крупного торгово-промышленного холдинга (штат — ок. 2000 чел.). — Тогда мы стали выяснять, что происходит: проводить опросы, беседовать с сотрудниками. Обнаружилось, что многие рассматривают обучение как дополнительную нагрузку вследствие того, что оно направленно на повышение корпоративных стандартов работы, а не обучению навыкам, которые бы позволяли больше зарабатывать. Иными словами — зачем знать наизусть и правильно выговаривать пару сотен наименований французских вин, если можно просто ткнуть пальцем в каталог. Поэтому мы решили пойти своим путем — мотивировать к обучению с помощью формирования особого, ценностного отношения к нему». Учитывая существенный экономический эффект такого подхода, журналисты «ВД» совместно с экспертами разбирались, как с помощью сугубо психологических методов повысить субъективную привлекательность обучения.
Взрыхлить и удобрить
С библейских времен хорошо известно, что упавшее на каменистую почву зерно быстро всходит, но засыхает без влаги. При обучении этой самой «влагой», не позволяющей знаниям выветриться из головы уже на крыльце офиса, становится мотивация к обучению. Она, как известно, имеет тенденцию появляться или исчезать совсем не тогда, когда это нужно работодателю. Но у мотивации есть свои законы.
И благодаря их пониманию, а также знанию механизмов, которые движут большинством людей, профессионалам удается легко, незаметно и с минимальными затратами заставить самых скептично и критично настроенных с удовольствием тянуться за предложенным пряником, а иногда даже за простой морковкой.
«Обучение должно представлять особую ценность для сотрудника. Это должна быть награда, а не повинность. Ее нужно заслужить. Поэтому когда сотрудники начинают воспринимать как должное то, что их обучают, а отделы персонала начинают просто «осваивать бюджет», самое время внести в этот процесс элемент интриги», — уверен Александр Остапенко, организационный психолог Центра психологического консультирования «Фактор» (штат — 10 чел.). Иными словами, чтобы сделать обучение более желанным, наши эксперты советуют всего лишь… объявить конкурс. Главным призом в котором будет возможность пройти тренинг или прослушать семинарский курс.
Как давно известно, человек особенно ценит то, ради чего ему потребовалось приложить определенные усилия. И еще больше ценит то, что доступно не каждому. Как оказалось, всего лишь создание дефицита и уменьшение доступности обучения повысило мотивацию во много раз. Как рассказала Зоряна Стемеш: «Повысилась и эффективность обучения. Мы замеряли результаты через определенное время, и после того, как на тренинги стали попадать мотивированные люди, оказалось, что эффект от обучения увеличился примерно в три с половиной раза».
Однако возникает вопрос: что делать, если существует острая необходимость планово обучать всех без исключения сотрудников? В этой ситуации г-н Остапенко предлагает разрабатывать и внедрять систему для самостоятельного обучения. Так, в компании «Флинкстайл» существует правило, согласному которому во время испытательного срока,сотрудники должны усвоить определенный объем информации. Проверка производится раз в две недели и представляет собой компьютерное тестирование. Мотивированные сотрудники легко справляются с этой задачей. Те, кто успешно прошел испытательный срок, имеет возможность повысить свою квалификацию на корпоративных тренингах и семинарах. «Такой подход позволяет компании значительно экономить средства на обучение, так как исключает затраты на тех сотрудников, которые не достаточно мотивированы и, как правило, покидают компанию в течение пяти-шести месяцев», — поведал Валерий Шигуля, менеджер по персоналу, ООО «Флинкстайл» (торговая компания, штат — ок. 100 чел.).
Донести и ублажить
Разумеется, что каждый сотрудник, который тратит свое драгоценное нерабочее время на обучение, должен иметь возможность самому себе, а также недовольным родственникам ответить на вопрос — «а что мне с этого?». И в тех компаниях, где сотрудники точно знают, когда и насколько увеличится их оклад по мере повышения их квалификации, гораздо охотнее постигают профессиональные премудрости. Но далеко не всегда наши эмоции соглашаются с нашими рациональными доводами о том, что провести выходной день на тренинге, а не на рыбалке хорошо и полезно. Вроде бы нужно, но не хочется.
Впрочем, увлечь сотрудников может помочь создание особой атмосферы, которая бы способствовала тому, чтобы желание повышать свою квалификацию становилась потребностью. А для этого важно — не только с помощью материальных поощрений, но и в буквальном смысле — наглядно продемонстрировать, что компания это ценит. «В корпоративном университете одной известной французской компании на стенах висят фотографии ее топ-менеджеров, в буквальном смысле сидящих за партами. Разумеется, не школьными, а этого самого университета. Эти фотографии ненавязчиво напоминают о том, что никто там не приходит на руководящие должности без соответствующего обучения», — привел пример Александр Остапенко.
Не менее важно, по мнению Ларисы Мироненко, директора по персоналу ООО «Автокоминг» (ремонт, продажи авто, штат — окжа Мироненко.
Увлечь и наградить
Иногда объем информации, который приходится усваивать сотрудникам, и в особенности новичкам, вникающим в неведомые для себя сферы, может быть очень велик. И тогда может наступить пресыщение, а попросту — усталость от переизбытка информации. Для того чтобы избежать этого, Зоряна Стемеш предлагает использовать «порционный» способ подачи информации. А для того, чтобы определить, какой объем информации может быть безболезненно усвоен, г-жа Стемеш советует: прежде чем осуществлять внедрение обучающей программы, протестировать ее на нескольких добровольцах. Таким образом можно определить и объем и качество подачи материала, и легкость его усвоения.
Кроме того, еще одним приятным бонусом для сотрудников в дополнение к профессиональному обучению могут стать различные техники и приемы, которые могут пригодиться во всех сферах их жизни. «Я очень благодарен одному нашему тренеру, который, прежде чем приступить к наполнению наших мозгов информацией, обучил нас одной из мнемотехник. Результаты были поразительными. До этого каждый из нас мог запомнить в среднем 8-10 слов, а после — легко запоминал 20-25 слов. Сам ведущий мог запомнить около пятидесяти разных слов. Это было не просто вдохновляюще, но еще и очень полезно», — поделился Александр Остапенко. В других случаях — к примеру, сотрудников, которым нужно работать в стрессовой обстановке, следует обязательно обучать техникам релаксации и аутотренингу.
Однако чтобы все усилия сотрудников, связанные с дополнительной учебной нагрузкой, завершились приятным и законным вознаграждением, Лариса Мироненко советует позаботиться о сертификатах. Они субъективно всегда оказываются не просто листком бумаги, а особым символом того, что полученные знания всегда можно подтвердить чем-то вполне материальным. Пустячок, конечно, но приятно.
***
Как оценить?Одна из самых эффективных и эффектных моделей оценки программ обучения предложена Джеком Филиппсом, который назвал ее «моделью ROI» (return on investment). Состоит из шести шагов:
1. Сбор данных. Производится до, после и во время обучения.
2. Отграничение эффекта обучения. Представляет собой ряд мероприятий, позволяющих исключить влияние внешних факторов, которые не имеют отношения к обучению.
3. Подсчет в денежном эквиваленте. Понятия «рост производительности», «снижение издержек» и т. п. конвертируются в понятную форму в виде определенных сумм.
4. Оценка затрат на обучение.
5. Расчет ROI по результатам третьего и четвертого шагов.
6. Определение неявной выгоды. Повышение лояльности, снижение конфликтов и пр.
Автор: Наталья Науменко
Источник: Власть Денег
Комментариев нет:
Отправить комментарий