Собеседование по телефону

Еще один пост, о прохождении собеседования с помощью современных средств коммуникаций. Ранние в блоге рассказывалось о специфике прохождения собеседования по Skype, читать здесь>>>. Сегодняшний материал посвящен телефонному собеседованию, с которого в большинстве случаев и начинаются переговоры между соискателем и работодателем.

Собеседование по телефону, как правило, является этапом предварительного отбора на пути к очному собеседованию и получению заветной должности. Так же как и по одежде, по итогам телефонного собеседования у работодателя складывается первичное впечатление о соискателе, а именно оно, как известно, играет большую роль в принятии решения о найме. Поэтому, если вы действительно хотите найти работу, обязательно разберитесь во всех тонкостях и нюансах беседы по телефону.

Особенности собеседования по телефону

“Зачем вообще нужно устное собеседование?” – спросите вы. и будете абсолютно правы, ведь для понимания того, как надо себя вести, необходимо понимание сути самого процесса. Собеседование по телефону – это второй этап отбора после рассмотрения резюме всех кандидатов. Он позволяет сэкономить время как соискателю, так и работодателю, ведь какие-то важные моменты можно выяснить уже во время заочной беседы.

Формат у телефонного собеседования бывает разный: с некоторыми кадровиками вы заранее договариваетесь о времени разговора, а некоторые застают вас врасплох, предлагая прямо сейчас ответить на несколько вопросов. Не забывайте о том, что вы всегда можете попросить перенести вашу беседу из-за занятости в настоящий момент и пару раз вдохнуть-выдохнуть, повесив трубку. Такие внезапные звонки часто делаются с одной единственной целью – застать вас врасплох и услышать исключительно правдивые ответы. Но вы же не можете быть вечно свободны!

Еще одной немаловажной особенностью является и то, что во время телефонного собеседования вашему разговору могут препятствовать различные посторонние шумы и помехи, ведь звонок рекрутера может застать вас в любой момент. Именно поэтому умение вежливо отказать и перенести беседу необходимо любому человеку, пытающемуся найти свою нишу на рынке труда.

Собеседование, проводимое по телефону, как правило весьма ограничено во времени. Оно редко занимает больше пятнадцати-двадцати минут, а иногда и того меньше. Поэтому для вас, как для соискателя, будет очень важным найти баланс между краткостью и информативностью, объективно рассказывая лишь о самом важном и ценном для работодателя.

50 инструментов для агрессивных рекрутеров. Часть 2

50 инструментов для агрессивных рекрутеров. Часть 1 читать здесь>>

Оставаться эффективным рекрутером можно только тогда, когда постоянно меняешь набор инструментов. Это позволяет всегда находиться впереди конкурентов. Освоение новых инструментов – фактор критический, поскольку любой инструмент со временем начинает использоваться всеми, вследствие чего теряет свою эффективность. В первой части этой статьи я привел список инструментов, который включает сорсинг, реферальную программу, рекрутинг на мероприятиях, рекрутинг в вузах. Во второй части я продолжаю перечислять инструментарий для самых агрессивных специалистов по найму, которые позволяют получить согласие кандидата.

Дополнительный набор инструментов и методов


1. Прямое «браконьерство» у ваших конкурентов. Практически каждая компания рано или поздно приходит к пониманию того, что, если она хочет быть современной, то в большинстве случаев ей придется рекрутировать персонал у конкурентов. Начните с создания карты талантов своих конкурентов и пытайтесь постепенно выстраивать с ними отношения.

2. Рекрутинг в «правильный день». Когда рекрутеры впервые обращаются к лицам, которые в настоящее время имеют хорошую работу, то часто получают категорический отказ. Однако эти же люди могут изменить свою точку зрения практически сразу после того, как столкнутся с неприятными событиями у себя в компании. Такими негативными событиями могут быть увольнение начальника / друга, сокращение бюджета, отклонение крупного проекта. Когда какая-либо компания-конкурент переживает период снижения стоимости акций, сокращение персонала, слияние или какие-либо другие потрясения, то имеет смысл сразу же усилить свои действия по рекрутингу лучших специалистов из этой «проблемной» фирмы.

3. Используйте мобильные платформы. Не секрет, что сотрудники любят пользоваться смартфонами 24 часа в сутки семь дней в неделю. Умные рекрутеры обязательно учтут возможности мобильных платформ и адаптируют свои подходы и методы в подборе персонала к ним. Убедитесь, что ваш корпоративный сайт совместим со смартфонами, а затем используйте тексты, изображения и видео с него для налаживания связи с рекрутинговыми сообщениями.

Вопросы-ловушки на собеседованиях

Вопросы-ловушки, вне контекста и здравого смысла, все чаще входят в практику собеседований по приему на работу, пишет «Deutsche Welle». Главное — не дать застать себя врасплох.

Их задают, когда собеседование по приему на работу уже стремится к своему логическому завершению и напряжение кандидата заметно спадает. Вопросы-ловушки с толикой абсурда сразу выводят соискателя из роли, — туда, где не помогут заученные фразы и показное усердие.

Не обязательно быть Эйнштейном, чтобы ответить на вопросы-ловушки

Сколько Smarties поместится в один «Смарт»? Smarties — разноцветные конфеты, продукт то ли химической, то ли кондитерской индустрии. «Смарт» — микролитражный автомобиль. Даже в самом страшном сне кандидат на какую-либо должность не будет загружать автомобиль конфетами под завязку. Но вопрос есть вопрос — время идет, надо отвечать.

Выход из тупика

«Вопросы-ловушки, так называемые brainteaser (от английского «головоломки» — Ред.), задаются вне какого-либо контекста и могут поставить в тупик самых опытных собеседников, — утверждает Йонас Зайфферт (Jonas Seyfferth), автор книги «Вопросы-ловушки во время собеседования». Специалист советует готовиться к таким вопросам заранее, читая примеры в специальных вопросниках. «Если понять основной принцип их действия, — продолжает Зайфферт, — то чувствуешь себя на собеседовании намного увереннее».

Однако абсурдные вопросы и не предполагают точных ответов. Гораздо важнее тут ход логических построений и принципиальная готовность к решению задач нового типа. Представим, что после вопроса о наполнении автомобиля конфетами первый кандидат впадает в ступор, второй в грубой форме отказывается отвечать на «идиотские вопросы», а третий достает ручку и листок бумаги и начинает что-то на нем высчитывать.

Понятно, что именно на нем остановит свой выбор менеджер по персоналу при прочих равных условиях. Пускай даже до ответа этот соискатель так и не доберется — главное тут продемонстрировать готовность к действию.

Правильный подход к «неправильному» начальнику

Большинство сотрудников хотели бы видеть своих руководителей вежливыми, терпеливыми, выдержанными, компетентными и т.д. Кому повезло меньше, с грустью сетуют, что их боссы неорганизованны, непоследовательны, несправедливы и пр. Что делать? Выход есть, и даже не один. Чем лучше вы сможете понять своего руководителя, тем проще вам будет подстроиться под его рабочий стиль, тем меньше времени и усилий займет этот процесс. Можно предложить достаточно универсальный подход к «неправильному» начальнику, который может неоднократно выручить вас в различных ситуациях.

Каким бы вы хотели видеть своего руководителя?

вежливым;

доброжелательным:

терпеливым;

в меру требовательным;

хорошо объясняющим;

справедливым;

выдержанным;

компетентным;

поощряющим инициативу;

делегирующим и т.д.

Кому повезло меньше, с грустью сетуют, что их боссы:

неорганизованные;

непонимающие;

недоступные;

непоследовательные;

несправедливые;

недовольные, и т.д.

Что делать? Выход есть, и даже не один. Ведь можно:

• ничего не предпринимать;

• поменять руководителя;

• воздействовать на руководителя, пытаясь изменить его;

• изменить свое отношение и поведение.

У каждого варианта есть свои преимущества и трудности.

1. Ничего не предпринимать и продолжать работать. Такой подход относительно безопасен с точки зрения сохранения за вами работы: не сопротивляешься — не уволят. Иногда такой подход может выбираться намеренно, из «политических» соображений. Одновременно у подобного бездействия есть два существенных недостатка:

отсутствие потенциала для нашего профессионального развития;

угроза вашему физическому и психологическому состоянию в случае, если «неправильность» начальника становится невыносимой.

Семь поводов для отказа от делегирования полномочий и методы их устранения

Делегирование полномочий предполагает наличие уверенности в себе и в своих подчиненных. Однако как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Руководители часто не готовы делегировать свои полномочия, потому что они опасаются, что сотрудники не готовы к выполнению возлагаемых на них обязанностей. Рассмотрим семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу.

Как только возникает конкретный разговор о делегировании полномочий, многие менеджеры утверждают, что делегирование полномочий на практике не работает. Вот семь наиболее часто называемых причин, которые препятствуют этому процессу:

1. У персонала и так очень много работы.

2. Персонал не способен это сделать.

3. Персонал не хочет это делать.

4. Мне некому делегировать эту работу.

5. У меня нет прав для делегирования полномочий.

6. У меня нет времени, чтобы объяснять это.

7. Лучше, если я сделаю это сам(а).

Рассмотрим каждую из этих отговорок подробнее.

1. «У персонала и так очень много работы»

Озабоченность тем, что персонал перегружен работой, является самым популярным аргументом против делегирования полномочий. Например:

• «Персонал не следует нагружать дополнительной работой».

• «У всех и так уже много обязанностей».

• «Я боюсь требовать слишком многого от сотрудников. Поэтому я лучше сам(а) сделаю эту работу».

• «Временами персонал настолько загружен работой, что я предпочитаю сделать ее сам(а)».

• «У моего персонала нет лишнего времени, чтобы тратить его на обучение или выполнение дополнительной работы».

Нежелание делегировать полномочия часто возникает из благородных побуждений — заботы о благополучии персонала. Но редко кто из менеджеров пытается выяснить, почему их персонал перегружен работой, и на самом ли деле сотрудники будут благодарны за такую заботу о них.

50 инструментов для агрессивных рекрутеров. Часть 1

В некоторых отраслях промышленности уже началась интенсивная борьба за рекрутинг талантов, и в скором времени она захватит все остальные отрасли. В такой напряженной конкурентной среде невозможно заполнить имеющиеся вакансии, также как невозможно нанять высококачественного кандидата, о котором вы мечтаете, не имея в распоряжении определенного набора инструментов для рекрутинга.

Если вы недовольны нынешними результатами рекрутинга, то вам придется усвоить более агрессивные методы и постараться «выйти за пределы» использования исключительно традиционных инструментов подбора персонала. Если вы относите себя к числу смелых рекрутеров, которые не боятся пробовать агрессивные методы, то можете воспользоваться тем длинным набором инструментов, который я привожу в этой статье. Каждый из этих методов отработан и дает конкретные результаты. Инструментарий разбит на пять категорий: сорсинг, реферальные программы, рекрутинг на мероприятиях, рекрутинг в учебных заведениях, расширенные инструменты рекрутинга.

Сорсинг-инструменты - простой в использовании инструмент для выявления лучших перспектив


1. «Бумеранги» / повторный найм на работу бывших сотрудников. Лучший способ гарантии качественного найма заключается в повторном рекрутинге специалистов, которые ранее работали в вашей компании (бумерангов). Многие из этих людей сегодня могут жалеть о своем увольнении и до сих пор не решаются вернуться. Письмо или телефонный звонок от рекрутера или сотрудника отдела, в котором ранее работал такой специалист, послужат намеком на то, что вы были бы не против возвращения.

2. Спрашивайте о рекомендациях для рефералов. Поинтересуйтесь по поводу профессиональных рекомендаций у только что нанятых на работу сотрудников и лучших кандидатов. Возможно, они подскажут вам одного-двух профессионалов из числа тех, кого сами хорошо знают.

Клиенты компании как идеальная цель рекрутинга

Эти потенциальные кандидаты обычно трудоустроены. Тем не менее, вам несложно будет оповещать их о поиске персонала на открытые позиции. Они уже знают и любят вашу компанию и ее продукты. Эти идеальные кандидаты – ваши клиенты. Такие корпорации как Google, McDonald `s, Marriott и Wells Fargo прекрасно это понимают, несмотря на то, что в большинстве случаев клиенты вообще не рассматриваются в качестве источника рекрутинга.

Для примера обратимся к Wells Fargo. Компания имеет миллионы потребителей, которые ежегодно используют ее банкоматы, поэтому она видит смысл в найме людей из числа клиентов. Такой подход прост и экономически эффективен. Wells Fargo находит потенциальных работников, добавляя информацию о подборе персонала в квитанцию, которую распечатывает человек, пользуясь банкоматом. В сообщении говорится: «Мы ищем сотрудников. Если вы заинтересованы в карьерном росте, то наше предложение точно для вас».

Почему клиенты – идеальная цель рекрутинга?

Итак, большинство менеджеров по подбору персонала попросту не рассматривают клиентов как рекрутинговый или реферальный источник. И это является серьезной стратегической ошибкой, потому как клиенты соответствуют огромному количеству критериев, которые объективно определяют «идеальную цель рекрутинга». Некоторые преимущества такого подхода подразумевают следующее: 

Роковая ошибка, приводящая к провалу на собеседовании

Написать эту статью меня побудили неудачи на интервью в большую четверку трех моих хороших знакомых. Все трое не прошли самый последний этап отбора – интервью с менеджерами отдела. И это несмотря на то, что каждый из них был выпускником МГУ и запросто смог бы справиться с несложными обязанностями, предлагаемыми в департаменте аудита. На места этих ребят в компанию устроились люди чуть менее толковые, менее образованные и менее ответственные, но умеющие чуть лучше «продать себя».

Интервью с менеджерами отдела является самым последним и самым сложным из этапов. На нем менеджеры выясняют, насколько сильно кандидат мотивирован работать в компании и насколько он компетентен в соответствующей профессиональной области. Причем акцент ставится на мотивированности – предполагается, что мотивированного сотрудника можно с легкостью обучить практически всему. Очевидно, что за то короткое время, пока длится собеседование, невозможно объективно оценить знания и работоспособность кандидата. Можно только строить предположения о его пригодности, исходя из его собственных слов о себе и ответов на профессиональные вопросы. Поэтому главной роковой ошибкой будет халатное отношение к подготовке к интервью. Чтобы не совершить эту серьезную ошибку, можно поступить следующим образом:

1. найти в Интернете или в печатных изданиях список популярных вопросов интервью (список наиболие часто задаваемых вопросов на собеседовании здесь),

2. письменно ответить на них и

3. отрепетировать несколько раз ответы, проговорив их своим друзьям или родителям.

Что вам это даст? Во-первых, вы будете психологически готовы к различным каверзным вопросам, которые любят задавать интервьюеры. Во-вторых, ваши ответы будут звучать очень легко и непринужденно после того, как вы их хорошо отрепетируете.

Как избежать ошибок при найме нового сотрудника

Чем меньше компания, тем сложнее подобрать правильный коллектив. Как не ошибиться при выборе? Имеет смысл обратить внимание на предложенные пункты.

Главных ошибок, по мнению коучей, HR-ов и прочих специалистов, пять. Это наиболее распространенные ошибки, которые, во-первых, очень сложно заметить вовремя, но избежать очень желательно. На всякий случай, мы расскажем еще и о способах их исправить (не допустить).


Грустно и невкусно

Вы сосредоточены на компетенциях кандидата, игнорируя его отношение к предложенной работе. Опыт, знания и навыки не имеют значения, если сотрудник не хочет ими пользоваться. Кроме того, бывает ситуация, когда человек говорит, что все знает и умеет, но на деле оказывается, что все это совсем не так. По данным исследования, чуть более 10% новых сотрудников увольняются в первые восемнадцать месяцев работы, потому что им не хватает технических навыков или интереса. Вообще-то навыкам можно научиться, но вот энтузиазм, навыки межличностного общения, трудовая этика — все это почти невозможно передать другим.

Совет: делать ставку на уникальность специалиста — не лучший вариант. Научить можно кого угодно чему угодно, так что пусть вас не смущает отсутствие какого-то навыка (или даже двух). Зато если вы наймете прекрасного специалиста, не способного к нормальному общению, проблем не оберетесь!

5 + 1 метод высокорезультативных рекрутеров

Автор: Джордж Стэгеманн, с 2001 года работает в среде профессионального рекрутмента, занимается обучением. В прошлом занимал различные должности в трёх ведущих компаниях в данной отрасли, с 2007 года работает на всей территории Европейского союза.

Более 10 лет на разных должностях в области управления персоналом в разных странах я проводил интервью, консультировал и обучал сотни рекрутеров со всего мира. Хотя особенности местонахождения и должны приниматься во внимание, но характеристики, которые делают тебя высоко-результативным в Солт Лэйк Сити, также хорошо работают и в Сингапуре или в Париже. Основываясь на том, что я увидел, услышал и узнал, был составлен мой список пяти и одного метода, которые позволяют добиться высокого результата при любом экономическом цикле и на любом рынке.

1. Работайте рядом с деньгами: мы работаем в среде, где приоритеты могут меняться несколько раз за день. Один звонок от клиента с сообщением, что позиция уже занята, или одно сообщение по электронной почте с новой заявкой на подбор, могут изменить распределение нашего рабочего времени. «Близость к деньгам», вероятно, лучший индикатор, который скажет вам, что вы сейчас занимаетесь а) правильным делом, б) в правильной последовательности. Постоянно задавайте себе вопрос: «Что я делаю сейчас, и принесёт ли это действие мне вознаграждение?». Если ответ «да», это значит «да»; «нет» значит «нет»; «возможно, не уверен» - «нет».

2. Сосредоточьтесь на главном: сфокусируйтесь на своей основной специализации и основном рынке. Здесь вы можете принести реальную пользу, вы имеете необходимые знания, чтобы добиться успеха, и находитесь в доверительных отношениях со своим клиентом и кандидатом. Не меняйте сосредоточенность на основном направление, поскольку это вероятнее всего не сработает: за свою карьеру я устроил около 350 кандидатов на новую работу, но каждый раз, когда я брался за непрофильный заказ («ну, это не совсем моя отрасль, однако я могу постараться для такого хорошего клиента»), я терпел неудачу.

Что делать, если у вашего сотрудника кризис?

Все люди, пока еще не достигшие совершенства, проходят периоды взлетов и падений. Пока мы стремимся к внутренней гармонии и счастью, внешние факторы оказывают на нас давление, вследствие чего меняется как наше настроение, так и работоспособность.

Настоящий профессионал – это не тот человек, у которого не бывает падений или поражений, а тот, кто способен делать свое дело, не взирая на постоянную смену внутренних состояний и внешних обстоятельств.

Таких профессионалов – единицы, а в основном, уровень профессионализма большинства сотрудников любой команды меняется вместе с их настроем. А это значит, что руководителям необходимо научиться работать не только с людьми, но и с их темпераментами и эмоциями.

Если вы – руководитель, вы знаете, что в жизни каждого вашего, даже самого звездного сотрудника, рано или поздно наступит период кризиса.

В моей команде это особенно выражено, так как каждый день мы применяем принципы личностного развития как для себя лично, так и для всей команды. А чем больше человек устремлен к самоосознанию и самосовершенствованию, тем быстрее его рост, но и тем сильнее и больнее падения.

В процессе построения бизнеса и работы с разными типами людей я выявила для себя несколько приемов в разрешении их кризисных ситуаций.

Сегодня я хочу поделиться ими с теми руководителями кто, во-первых, сам настроен на постоянное улучшение себя и своего бизнеса и, во-вторых, заинтересован, чтобы его сотрудники росли как лидеры в его организации.

Мотивация внутренняя и внешняя

Внутреннее удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительной мотивации. Однако стимулирование внешним вознаграждением человека, который действует под воздействием внутренней мотивации, приводит к тому, что он становится менее мотивированным. Если не поддерживать на высоком уровне возрастающие требования к внешнему мотиватору (например, увеличивать заработную плату), человек начинает проявлять меньше энтузиазма в работе.

Источник картинки: ippt.su

Выполнение некоторых вид работ и некоторых заданий само по себе приносит удовлетворение. По своей природе они являются интересными и приятными для определенных людей. Такие виды деятельности могут приносить удовлетворение по самым разным причинам, которые зависят от индивидуальных предпочтений, склонностей и стремлений.

Внутреннее («интринсивное») удовлетворение подразумевает, что выполнение работы само по себе служит вознаграждением. Поэтому для таких видов деятельности не требуется дополнительного вознаграждения и контроля за их выполнением.

Рассмотрим пример с университетским профессором, который дома пишет отчет о проведенном исследовании. В течение трех дней в маленьком парке вблизи его кабинета чрезвычайно шумно играли местные дети. Их громкий, неконтролируемый и непредсказуемый шум очень мешал профессору. Что ему следовало предпринять в подобной ситуации? 1. Вежливо попросить детей играть потише или в другом месте? 2. Вызвать полицию или родителей, если они известны? 3. Угрожать им силой, если они не подчинятся? 4. Все вышеуказанное в том же порядке?

Мудрый профессор не сделал ничего из вышеупомянутого. Как всякий, чья работа направляется внутренней мотивацией, наш ученый друг применил другой принцип. Он вышел к детям на четвертое утро и сказал, что получил большое удовольствие, наслаждаясь все это время звуком их смеха и захватывающим зрелищем их игр. В действительности он настолько восхищен ими, что готов заплатить им за продолжение. Он пообещал платить каждому по одному фунту в день, если они будут продолжать делать все, как прежде.

Дети были, естественно, удивлены, однако обрадовались. В течение двух дней профессор с видимым удовольствием раздавал деньги участникам игры. Но на третий день он объяснил, что из-за проблемы с наличными деньгами он может давать только по 50 пенсов каждому. На следующий день он заявил, что наличные деньги кончаются, и дал каждому всего по 10 пенсов. Как и следовало ожидать, дети выразили недовольство и отказались продолжать. Они все с негодованием ушли, обещая никогда больше не играть в парке. Добившись своего, профессор удалился к своему исследованию, наслаждаясь тишиной.

Повторное интервью: как быть и как себя вести?

Итак, Вы прошли с блеском первое собеседование и Вам перезвонили, чтобы пригласить на второе? Остается Вас только поздравить и дать несколько важных советов, чтобы Вы смогли и там проявить себя во всей красе. Очень важно понять, чем же второе интервью с потенциальным работодателем будет отличаться от того, первого?

Точка зрения потенциального работодателя
Так вот, если рассматривать его с точки зрения работодателя, то второе интервью - это не что иное как шанс более четко оценить не только способности, но еще и личность кандидата. Работодатель желает сразу же понять, будет ли Вам под силу не только хорошо справляться с работой, но и с коллегами найти общий язык.
Кроме того также вы должны знать, что некоторые работодатели вызывают повторно не одного человека, а несколько. Самое страшное, что происходит это в один и тот же день и час.
Из этого следует, что Вам необходимо очень хорошо постараться, чтобы выделиться среди прочих кандидатов, которые так же как и Вы попали в шорт-лист возможных претендентов на должность.

С кем Вы встретитесь?
Если Вы хорошенько подумаете, то вспомните, что на первом интервью общались с одним или с двумя людьми. А вот во второй раз Вы вполне можете попасть в компанию, где будут не только кадровики, но также начальство и коллеги.
Также вполне может быть, что с некоторыми из них, с кем придется непосредственно общаться во время работы, на втором интервью Вы будете общаться с глазу на глаз.
Во время группового собеседования Вы должны поддерживать зрительный контакт и с тем, кто к Вам обращается, и с остальными участниками разговора.

Дальнейшие действия
Крайне редко, но все же такое случается: будьте готовы к тому, что Вам прямо на месте предложат работу. Условием для этого может послужить хорошо проведенное второе собеседование, то есть, если Вы на протяжении целого дня производили впечатление, то в конце Вам вполне могут сразу же предложить место.
Впрочем, даже если так и произойдет, не стоит принимать поспешных решений. Вы должны попросить немного времени для того, чтобы подумать и все взвесить.
Если же этого не произошло, не стоит тут же задавать массу вопросов и требовать моментального ответа.

Источник: Naim.ru

Особенности управления персоналом малого предприятия

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.
2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.
3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.
4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.
5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.
6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.
7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей,которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.
8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.
9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

Сопроводительное письмо: проводник в мир работы

Деловой этикет и его стандарты начинают понемногу входить в нашу профессиональную жизнь. «Первой ласточкой» стало резюме, теперь всё чаще приходится слышать и про сопроводительное письмо. Что это такое? Зачем оно нужно? Облегчает ли оно поиск работы? И как его лучше составить? Об этом сегодня поговорим подробнее.

Сопроводительное письмо за рубежом

За рубежом сопроводительное письмо («сover letter» — англ.) – типичный документ. И в статьях по поиску работы ему уделяется не меньше внимания, чем резюме. Главная цель сопроводительного письма – привлечь внимание менеджера по персоналу к кандидатуре соискателя, прояснить те моменты, которые по каким-то причинам нельзя отразить в резюме. Уже из этого понятно, что сопроводительное письмо – штука важная, ведь оно может сделать заявку кандидата на вакансию более конкурентоспособной.


Кроме того, сопроводительное письмо, направленное вместе с резюме в конкретную компанию, показывает, что соискатель действует сознательно, не рассылает резюме «веером», а вдумчиво относится к вакансии, мотивирован на работу в этой компании – потому что готов не только «автоматом» отправить резюме, но и уделить время переписке с потенциальным работодателем.


Отправка резюме без сопроводительного письма часто воспринимается зарубежными рекрутерами как поступок «поперёк» бизнес-этики и признак элементарной невежливости кандидата.


Сопроводительное письмо у нас


Пока в России нет традиции обязательно сопровождать резюме сопроводительным письмом. В основном их используют при трудоустройстве в крупные иностранные компании либо в компании, перенявшие западные традиции работы с персоналом. Но таких случаев не так много, а потому и сами рекрутеры смотрят на его отсутствие «сквозь пальцы». Тем не менее, по оценкам специалистов, в ближайшие лет десять сопроводительные письма, скорее всего, приживутся и у нас.

Мотивация на языке результатов

Многие руководители, сами того не замечая, используют в своей повседневной речи такие фразы и высказывания, которые ориентируют сотрудников на процесс выполнения работы, а не на ее конечный результат. Например, «нам нужно увеличить продажи», «наш отдел должен выполнить план в этом месяце» и пр. Как ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники выполняли свою работу до конца, качественно и в срок? Рассмотрим на примерах фразы, мотивирующие персонал на достижение конечных конкретных результатов

Руководитель, ориентированный на достижение конечного результата, в повседневных контактах со своими сотрудниками в целях мотивации персонала может прибегать к следующим фразам: «Нам нужно увеличить продажи», «Наш отдел должен выполнить план в этом месяце», «Мы хотим, чтобы все сотрудники полностью выкладывались на работе», «Мы с вами должны достигнуть самых лучших показателей в работе», «Было бы здорово, если бы мы справились с задачами, которые стоят перед нашим отделом», «Мне бы хотелось, чтобы наш отдел показывал пример другим в том, как нужно работать», «Я хочу, чтобы вы качественно занимались своей работой» и т.д.

Почему эти общие декларации или лозунги вдруг должны вызывать у людей стремление работать на конечный результат? Если к ним внимательно присмотреться, можно обнаружить, что все перечисленные высказывания руководителей сформулированы на языке процесса и, следовательно, ориентируют людей на процесс.

Руководители, ориентированные на процесс, ориентируют на процесс своих подчиненных. Руководители, ориентированные на достижение конечного результата, всегда держат в голове эту главную цель и помогают своим подчиненным стратегически мыслить в потоке текущей, захватывающей целиком работы. В море текущей работы люди часто теряют понимание, для чего они ее в конечном счете делают. Так, продавец, который грубит покупателю, давно забыл, что основная цель его работы в этом магазине — расширять круг покупателей, увеличивать количество повторных покупок, приводить к успеху компанию, в которой работает.

Как же ориентировать людей на конечный результат? Как сделать так, чтобы сотрудники, работая, доделывали свою работу до конца, качественно и в срок?

Новый бесплатный сервис поиска разовой и почасовой работы

Ресурс Experika.com запустил новый бесплатный сервис поиска разовой и почасовой работы под названием ExtraJob. Он будет полезен компаниям, которые ищут сотрудников на неполный рабочий день или людей, заинтересованных в дополнительном заработке.
Основная цель ExtraJob – предоставить компаниям возможность поиска сотрудников на разовую, почасовую, временную или удаленную работу. Причем на Experika можно дать объявление о подработке практически во всех сферах деятельности: от перевозки грузов и участия в рекламных акциях до проведения праздников и страхования.
Запуск нового сервиса делает Experika еще удобнее для компаний, которым требуются разные сотрудники одновременно в штат, удаленно или в качестве временной замены: не нужно заводить аккаунты на разных сайтах, всех сотрудников возможно найти в Experika из одной учетной записи.

Проблемы отбора персонала и их решение

Иллюзии и реалии отбора кандидатов на работу или возможно ли оценить эффективность кандидата с помощью психологических тестов?

Любое действие в нашей жизни реализуется в форме ответа на два вопроса: «Что делать?», и «Как делать?». Эта же философская сентенция лежит в основе построения системы отбора в компанию начиная с самого низкого до самого высокого уровня.

Проблема номер один, которая возникает вместе с отбором выражается в профессиональной готовности человека, который будет заниматься поиском и отбором персонала в компанию. Часто этот человек - молоденькая девочка, которая выбирает и оценивает людей, по большому счету, по критерию «понравился ей кандидат или нет». Вы представляете, если отбором занимается амбициозная, с завышенной самооценкой выпускница университета с 2 летним стажем работы. Она наберет, либо себе подобных, либо людей явно склонных заискивать перед должностными особами, даже самыми не значимыми. За свою практику я наблюдал процесс приема на работу нескольких тысяч человек и очень многих из них контролировал на протяжении долгого времени. Могу с уверенностью заявить, что большинство руководителей старается подобрать себе подобных, но только чуть скромнее в своих возможностях. Иногда удается составить портрет руководителя, глядя на его подчиненных, с точностью до 90%. А люди разные нужны и в первую очередь те, кто может изменять реальность вокруг себя. Часто они не похожи на рекрутера или директора.

Восемь принципов работы помощника руководителя

В основу приведенных далее принципов положен практический 13-летний опыт сотрудничества с известным политиком и общественным деятелем. Они могут пригодиться как профессиональным помощникам или ассистентам руководителей, так и самим руководителям в качестве рекомендаций по организации деятельности своего аппарата. Данные принципы также помогут лучше понять мотивацию людей, работающих с вами. Вы узнаете, с чем им приходится сталкиваться и какой ценой с этим справляться.

Вспомните свой первый рабочий день на новом месте. С чего начать? За что взяться? Кто тут что делает? Как пробраться к начальству? О чем доложить? Как не помешать? Как, в конце концов, быстро стать эффективным и полезным? Должно пройти некоторое время, прежде чем станет более-менее понятно, что нужно руководителю стратегически, а что — в данный момент. При этом вам каждую минуту придется решать, как поступить: активно вмешиваться в процесс или пассивно контролировать его. Главное, чтобы был нужный руководителю результат; правильный результат.

В свое время мне дали совет, которым я часто пользуюсь на работе и не только. Если вы мучаетесь вопросами, делать или не делать, что делать, как делать, — совет такой: исходите из того, что вам необходимо прежде всего обеспечить комфорт руководителю. Комфорт не буквально физический, а в широком смысле полноценной подготовки любого мероприятия, обеспечения всех нужных материалов к нему, просчета всевозможных вариантов развития событий. При этом у вас автоматически выстроится последовательность действий.

Как надо работать: памятка Совнаркома

"Мы устаем не потому, что много работаем, а потому, что плохо работаем, неорганизованно работаем, бестолково работаем. Мы проводим на работе лучшую часть своей жизни. Нужно научиться так работать, чтобы работа была легкой и чтобы она была постоянной жизненной школой".

Примечание редактора:

В конце 1920 г. видный общественный деятель, ученый и поэт Алексей Капитонович Гастев начал создавать Центральный институт труда (ЦИТ). В 1921 г. прошла 1-я Всероссийская конференция по вопросам научной организации труда.

Концепция ЦИТ охватывала сферы техники и технологии, биологии, психофизиологии, экономики, истории, педагогики.

ЦИТ создал систему подготовки квалифицированных рабочих, получившую известность как «метод обучения ЦИТ». На своих учебных базах в 170 городах ЦИТ подготовил свыше полумиллиона рабочих остро дефицитных профессий.

Опубликованные труды А.К. Гастева во многом до сих пор не потеряли своего научного и практического значения, а его книга «Как надо работать» стала практическим введением в науку организации труда.

Как пройти собеседование по Skype

В наше время все больше компаний переходят на онлайн-формат собеседований с целью экономии времени и средств. Вот несколько советов, как правильно себя вести во время собеседования по Skype.

1. Создайте Skype-профиль с адекватным именем. Ваше Skype-имя также важная составляющая делового образа. Так что, если вы casanova25 или devil77, немедленно создайте новый профиль.

2.Пунктуальность. Войдите в программу Skype еще до начала собеседования за 15 минут.

3. Смотрите прямо в камеру. Во время разговора некоторые соискатели смотрят не на интервьюера, а на свое изображение. Когда собеседование только начинается, проверьте, как вы выглядите на экране, а затем сфокусируйтесь на собеседнике.

4. Выведите посторонних из комнаты. Возможно, вам 25 лет и вы живете с родителями, но на время онлайн-собеседования убедитесь, что кроме вас в комнате никого нет.

5. Уберите в комнате. В камере не должен быть виден беспорядок. Также перед началом собеседования не забудьте выключить мобильный телефон.

6. Ваши руки должны быть видны. Камера должна захватывать не только ваше лицо, но также плечи и руки. Не подвигайте камеру слишком близко к лицу.

7. Уделите внимание свету. Включите настольную лампу, но не направляйте свет прямо в лицо. Вы не должны быть белым пятном, однако и недостаток света — это тоже минус.

8. Не забудьте о качественном звуке. Для собеседования по Skype лучше приобрести наушники с микрофоном, поскольку встроенный в веб-камеру микрофон часто подводит.

9. Оденьтесь подобающим образом. Оденьтесь так, как бы вы оделись для настоящего собеседования. Не нужно надевать рубашку с галстуком и шорты, полагая, что собеседник все равно этого не заметит. Возможно, вам придется все-таки встать, скажем, за документами, и тогда ваша «тайна» раскроется.

10. Говорите с энтузиазмом. Улыбайтесь и расширенно отвечайте на все вопросы, избегая односложных «да» и «нет».

По материалам «Bigmir)net
Источник: HR Лига

Задачи конкурентной разведки, решаемые с помощью рекрутинга

Что собой представляет работа рекрутера? На первом этапе это виртуальный поиск кандидатов, подходящих под заданные заказчиком параметры. Затем более детальное изучение отобранных людей. Далее — согласование взаимных условий кандидата и компании. Несколько отличается только группа ТОПовых вакансий. Это чаще всего «редкие экземпляры», требующие индивидуального подхода.

www.naim.ru

Люди всегда ищут работу. Именно поэтому и существует рынок труда. На этом рынке есть и те, кто работал или пока еще работает в компаниях конкурентов. А ведь это те самые первичные источники информации, которые знают ситуацию изнутри и могут дать ответы на интересующие вас вопросы. С другой стороны, у большинства компаний всегда есть потребность в персонале, и по этой причине сотрудники кадровой службы ищут потенциально подходящих людей. Остается лишь правильно организовать процесс получения интересной для компании информации.

Что собой представляет работа рекрутера? На первом этапе это виртуальный поиск кандидатов, подходящих под заданные заказчиком параметры. Затем более детальное изучение отобранных людей, в том числе и посредством личного общения. Далее — согласование взаимных условий кандидата и компании. Несколько отличается только группа ТОПовых вакансий. Это чаще всего «редкие экземпляры», требующие индивидуального подхода. Их процент невелик, но с ними можно и нужно работать по направлению получения информации так же, как и с обычными кандидатами.

В ходе своей повседневной работы рекрутер «пропускает» через себя массу информации самого разнообразного характера — от персональных данных кандидатов и особенностей их характеров до кадровой политики и планов компаний, в которых они работали или работают. Причем видит эту информацию рекрутер не потому, что она ему нужна, а потому, что она является сопутствующей по отношению к основной информации — о кандидате. А тот хочет получить работу и старается продемонстрировать свои опыт и знания, иногда приукрашивая себя. Но о проблеме дезинформации чуть позже, а сейчас о том, в чем рекрутинг может быть полезен для КР.

«Нарисуй корову с крыльями», или Как пройти психодиагностический тест на собеседовании

Допустим, пригласили тебя на собеседование. Дабы не ударить в грязь лицом, ты начинаешь готовиться: собираешь кипу бумаг, надеваешь лучший костюм, готовишься к интеллектуальным задачам. А собеседник протягивает тебе лист бумаги и карандаш и говорит: «Рисуй».

Сбой в программе. «Это еще зачем? Я же не на вступительном экзамене в школу акварели Сергея Андрияки». Понятно, что это какой-то тест, но как предопределить его результат?

А вот как: при проведении такого рода психодиагностического теста чаще всего просят нарисовать несуществующее животное. Потом менеджер по персоналу узнает, какими чертами характера ты обладаешь и, сопоставляя их с требованиями к вакансии, принимает решение — казнить или помиловать. В рисунке важным является практически все:

Сильный/ слабый нажим на бумагу — твердый/ мягкий характер.
Стабильная, четкая линия отражает стабильность деятельности, уверенность в себе. Разорванность линий, наличие обводов — противоположный показатель, свидетельство тревожности, неуверенности.
Расположение рисунка на листе: сверху/ посередине/ снизу — самооценка человека завышенная/ адекватная/ заниженная.
Острые углы/ округлые линии — раздражительность, конфликтность/ спокойствие, рассудительность.