Комунікація між керівником і працівником: огляд типових пасток

 Хороша комунікація — це основа будь-якого успішного бізнесу. Коли вона налагоджена, всі процеси працюють, завдання виконуються простіше, досягаються спільні цілі, немає марних очікувань.

І керівники, і працівники мають працювати над своїми комунікативними навичками. Однак саме керівники повинні брати на себе відповідальність за комунікацію і стежити за тим, щоб вона була максимально ефективною.

Розповідаємо про типові пастки у спілкуванні між керівниками та працівниками, а також про способи покращити таку комунікацію, описані у статті The Do’s and Don’ts of Manager/Employee Communication.

7 типових пасток у спілкуванні між керівником і підлеглими

Пастка № 1. Зосередження на слабких сторонах

Керівники можуть зосереджуватися на виправленні недоліків у роботі співробітників. Такий крок змушує працівників відчувати, що вони ніколи не зможуть зробити все правильно в очах свого керівника, і це призводить до втрати інтересу до роботи.

Як не потрапити в пастку? Говоріть про сильні сторони працівників і призначайте їх на посади, де вони можуть проявити себе. Робота, де людина постійно намагається подолати свої слабкі сторони, може бути не найкращим варіантом.

Пастка № 2. Нехтування професійним розвитком

Іноді менеджери спілкуються з працівниками, роблячи акцент на їхніх поточних ролях. Тому співробітники можуть відчувати, що керівник не розуміє їхніх прагнень і не буде працювати разом з ними над розробкою плану дій для досягнення цілей.

Як не потрапити в пастку? Регулярно надавайте інформацію про професійний розвиток, наставництво та можливості навчання. Ця проста стратегія може підвищити залученість співробітників і знизити плинність кадрів.

Пастка № 3. Неприступність

Коли працівники не наважуються розмовляти зі своїми керівниками, це призводить до того, що в роботі з’являється багато помилок, знижується рівень залученості та підвищується рівень конфліктів. Така ситуація зрештою стає проблемою для керівника, який повинен контролювати ситуацію, що робить зайнятих менеджерів ще менш доступними.

Як не потрапити в пастку? Відповідайте на запитання та електронні листи співробітників якомога швидше. Заплануйте регулярні командні зустрічі та зустрічі one-to-one. Заохочуйте співробітників приходити до вас, коли їм потрібно щось обговорити.

Пастка № 4. Незалученість

Деякі менеджери вважають, що їхня роль полягає у вирішенні ситуацій лише тоді, коли працівники вже не в змозі з ними впоратися. Але такий підхід залишає керівників поза увагою щоденних проблем, з якими стикаються працівники. Вони починають відчувати, що менеджери не можуть або не хочуть допомогти їм у вирішенні проблем.

Як не потрапити в пастку? Заохочуйте регулярне обговорення ролей працівників та їхню участь у цьому процесі. Менеджери будуть краще вирішувати проблеми, коли вони виникають, а працівники будуть частіше звертатися за порадою до керівника.

Пастка № 5. Надмірна залученість

Мікроменеджери деморалізують працівників, ставлячи під сумнів усі їхні рішення, надмірно прискіпливо перевіряючи всю їхню роботу та вимагаючи детальних звітів про виконані завдання.

Як не потрапити в пастку? Якщо корінь проблеми — невпевненість у завтрашньому дні з боку керівника, можуть бути корисними курси лідерства. Якщо працівники справді схильні до помилок, дозвольте їм робити ці помилки і прожити відповідні наслідки.

Пастка № 6. Песимізм

Дослідження показують, що оптимістичні менеджери надихають на прогрес та інновації, тоді як песимістичні лідери шкодять моральному духу працівників.

Як не потрапити в пастку? Коли працівники звертаються зі скаргами до свого керівника, зосередьтеся на мозковому штурмі потенційних рішень, а не на співчутті. Співробітники оцінять додаткову увагу і будуть мотивовані застосовувати такий самий підхід до вирішення проблем у майбутньому.

Пастка № 7. Використання пасивно-агресивної комунікації

Пасивно-агресивні менеджери приховують зворотний зв’язок за гумором, дають суперечливі вказівки і покладають провину на співробітників, залишаючи їх розгубленими, незадоволеними і відстороненими від роботи. Цей тип комунікації зазвичай походить від менеджерів, яким не вистачає навичок надання критики чи зворотного зв’язку.

Як не потрапити в пастку? Подумайте про тренінг з емоційного інтелекту для себе та всієї команди. Коли всі розумітимуть, як давати та реагувати на зворотний зв’язок, якість спілкування покращиться.

6 способів покращити комунікацію

Уникнення цих пасток недостатньо для забезпечення хорошої комунікації. Керівники також повинні вживати активних заходів для сприяння чіткій та відкритій комунікації між собою та підлеглими.

Зустрічайтеся щотижня

Щотижневі зустрічі допоможуть членам команди відчувати себе комфортно у спілкуванні одне з одним та зі своїми керівниками. Щотижневі зустрічі також дозволяють членам команди відкрито говорити про проекти, над якими вони працюють, проблеми, з якими вони стикаються, або питання, які у них можуть виникнути. Менеджери повинні підтримувати неформальний тон і органічно вести розмову, переконуючись, що кожен може висловитись.

Проводьте регулярні зустрічі one-to-one

Деяким людям важко спілкуватися в групах, тому хороший керівник повинен створювати додаткові можливості для спілкування для своїх співробітників. Регулярні зустрічі one-to-one пропонують ідеальну можливість для більш прямої розмови між керівниками та працівниками. Незалежно від того, чи є ці зустрічі швидкими та неформальними, чи структурованими та офіційними, вони є можливістю для налагодження зв’язків та співпраці.

Тримайте працівників у курсі подій

Багато працівників відчувають себе відірваними від рішень, які приймає керівництво. Інформування співробітників про зовнішні та внутрішні робочі процеси не лише покращує комунікацію, але й є простим способом побудови довіри та культивування спільної справи чи мети.

Будьте відкриті зі своєю командою

Деякі працівники вважають своїх менеджерів неприступними. Проте перебування на керівній посаді не означає, що ви повинні залякувати працівників. Менеджери повинні відчувати себе комфортно, розмовляючи зі співробітниками на теми, які не мають прямого відношення до роботи. Те саме стосується і питань, пов’язаних з офісом. Будьте відкриті, коли члени вашої команди звертаються до вас за допомогою або мають запитання. Відкрите спілкування ґрунтується на довірі, і цей принцип працює в обох напрямках.

Використовуйте інструменти комунікації

Незалежно від того, чи це чат, чи інтранет, чи щось інше, використання правильного інструменту може значно покращити комунікацію між керівниками та працівниками. Додавання електронних засобів комунікації також полегшує спілкування для працівників, яким може бути некомфортно обговорювати питання віч-на-віч.

Запитуйте та надавайте зворотний зв’язок

Більшість людей не впевнені, наскільки добре вони виконують свою роль. Це може мати величезний вплив на їхню впевненість у собі, а згодом і на те, наскільки вони відкриті у спілкуванні. Одне з можливих рішень цієї проблеми — регулярно запитувати (і надавати) зворотний зв’язок про ефективність роботи. Позитивний чи негативний, чесний зворотний зв’язок дозволяє кожному знати, де він знаходиться, і прокладає шлях до відкритої взаємодії.

Які б методи комунікації не використовував керівник, все зводиться до відкритості та поваги. Коли ваші співробітники впевнені, що їх чують, вони відчувають, що їх цінують — а саме це і є основою хорошої комунікації.

Катя Гончаренкоr

rabota.ua

Как освоить профессию рекрутера и стать настоящим профи: руководство для начинающих

    За десять лет работы в сфере управления персоналом мне много раз приходилось проводить собеседования с соискателями на должность рекрутера. Значительная часть собеседований проходила с новичками без опыта работы, которые решили освоить профессию, но не имели четких представлений, что это за деятельность.

    

Одно из многих заблуждений о профессии заключается в том, что рекрутер должен любить людей. Это не так. Рекрутер должен в первую очередь любить свою работу, а людей можно любить не больше, чем в обычной жизни. И если хороший менеджер продаж клиентоориентирован, то рекрутеру желательно быть «human»-ориентированным, разбираться в людях. 

    Как и в любой профессии, в рекрутинге существуют компетенции, развитие которых способствует эффективному привлечению в компанию лучших кадров. Рынок труда настолько конкурентный, что просто обеспечить нужды компании профильными специалистами уже недостаточно. Необходимо выбирать лучших из лучших, искать таланты. 

 Необходимые для рекрутера компетенции 

1. Правильно считывать потребность в персонале 

    Запуск вакансии всегда начинается с инициирования заказчиком потребности в персонале. Рекрутер высшего уровня также может самостоятельно выявлять потребность в персонале. 

    На этом этапе осуществляется рабочая встреча с заказчиком. Итогом этапа является документирование вакансии. Появляется заявка на подбор персонала, профиль должности (портрет кандидата, карта рабочего места), план работы по закрытию вакансии. 

    Рекрутер должен уметь составлять эти документы самостоятельно и помогать составлять их заказчику. Для этого нужна практика и полное погружение в особенности вакансии. 

 2. Правильно составлять предложение для потенциальных кандидатов (текст вакансии) 

    Как и любой рекламный текст, предложение вакансии должно быть составлено таким образом, чтобы на него откликались нужные люди, соответствующие портрету нашего кандидата. Но за текстом стоит и реальное предложение: что мы можем предложить нашему будущему кандидату, какую работу, материальное вознаграждение и карьерные возможности, нематериальные ценности, которые он получит, работая в нашей компании. 

    Рекрутер должен уметь выявлять главные преимущества компании, определять значимое для работодателя, искать кандидатов, соответствующих необходимым профессиональным качествам и совпадающих по ценностям. Например, выявить ценности, которые дает компания, можно путем анкетирования уже действующих сотрудников. В разной формулировке задаем вопрос: «Ради чего вы работаете в вашей компании?», «Какие моменты вам нравятся в работе?». Таких преимуществ может быть множество: близость к дому, работа в дружном, сплоченном коллективе, возможность обучения за счет компании, оплачиваемая медицинская страховка, возможность получить экспертизу в профессии, работа в кругу высококвалифицированных специалистов. 

 3. Правильно выбирать каналы, источники поиска персонала 

    Здесь — как в рыбалке: плотва плавает на поверхности, ее легко поймать, а крупная ценная рыба — уже глубже. Нужно знать, где она водится, и тратить много усилий, чтобы ее найти. В арсенале хорошего рекрутера должно быть больше десятка каналов и источников: джоб-сайты, различные сервисы по подбору, соцсети. Для каждой целевой аудитории работает свой канал. 

 4. Проводить отбор кандидатов 

    Казалось бы, самый простой, но по факту — один из самых сложных этапов подбора персонала. Любой рекрутер должен уметь выбрать кандидата соответственно целям и задачам вакансии. 

    Если у вас правильно составлено предложение по вакансии, выбраны наиболее подходящие источники, то будет и достаточный для выбора поток кандидатов. Отбор заключается в эффективном проведении собеседований. Необходимо выявить нужные профессиональные и личностные качества. 

    Для этого используем телефонное интервью, личное собеседование, собеседование с экспертом. Также используем проверочные задания, составленные заказчиком, для выявления профессиональных качеств. Осуществляем сбор рекомендаций от коллег с прошлых мест работы кандидатов для составления наиболее полной картины по навыкам, умениям, личностным качествам и ценностям кандидатов. Важно: сбор рекомендаций проводим только с согласия кандидата.

 5. Осуществлять психологический найм 

     В данном контексте нанимать — вербовать будущего сотрудника, чтобы он сделал решительный шаг в пользу вашей компании. После успешного найма кандидат не просто вступает в трудовые отношения, он берет на себя моральную ответственность на длителт через три-четыре месяца, что он ошибся или неправильно оценил условия рабочего места. 

6. Создавать условия для введения в должность нового сотрудника 

    После правильного введения в должность сотрудник гармонично вливается в рабочую атмосферу и начинает в кратчайшие сроки давать полноценный эффект от своей работы, влиять на достижение общих целей компании. Например, менеджер продаж начинает делать крупные продажи через полтора-два месяца после приема, когда отлично знает ассортимент и преимущества товаров и услуг компании, понимает всю цепочку движения товара от производства до покупки клиентом. 

7. Выстраивать коммуникации с заказчиком 

    Рекрутер должен уметь вести диалог с заказчиком в течение всего времени привлечения и адаптации персонала в компанию. Для этого желательно составлять для себя план работы по вакансии и отмечать промежуточные точки; организовывать встречи во время запуска вакансии, финальных собеседований, найма отобранного кандидата, а также понедельно и помесячно в течение испытательного срока. Это нужно, чтобы понять, насколько приживется новый сотрудник, насколько он подходит заказчику, как справляется с работой. 

    В любом арсенале боеприпасов есть супероружие, в любой колоде карт есть главный козырь. И в деле рекрутинга вы никогда не станете профи высшего уровня, если у вас не будет такого супероружия, как умение погружаться в детали вакансии. Большинство заказчиков дают поверхностные требования, говорят очевидные вещи не выходят за рамки стандартной заявки на подбор. И тут необходимо грамотное построение интервью, наводящие вопросы со стороны рекрутера с целью раскрыть замысел заказчика, погрузиться в детали функционала вакантной должности. 

    Заказчик должен четко сформулировать ответы на следующие вопросы:

•  Каковы ключевые цели и задачи подразделения (компании), где будет работать будущий сотрудник? 
• Для достижения каких целей и задач необходима данная должность? 
• Какие конкретные, видимые результаты будут достигнуты компанией с приходом нового сотрудника? 
• Чего хочет заказчик от нового сотрудника? 

Итогом таких переговоров становится единое понимание образа будущего сотрудника, а заказчик и рекрутер будут разговаривать на одном языке.

    Важно помнить, что рекрутер — это главный организатор найма и лицо, ответственное за весь процесс подбора по каждой своей вакансии. 

    Овладеть компетенциями поможет постоянная практика в сочетании с информационной поддержкой, которую можно черпать из книг и профессиональных сообществ. Как говорится, теория без практики глупа, а практика без теории — слепа. 

    Развитие описанных выше компетенции бок о бок идут с развитием определенных личных качеств: 

• Развитие навыков переговорщика. Неотъемлемая часть работы в рекрутинге — это ведение переговоров с заказчиками, с кандидатами, с третьими лицами, принимающими непосредственное участие в подборе. Об искусстве переговоров написано много книг. Читайте и развивайте этот навык на практике. Учитесь слышать собеседника и правильно аргументировать свою речь. 
• Развитие навыков «продажника». Если рекрутер научится продавать потенциальному кандидату свое предложение (вакансию), эффективность его работы по найму будет на порядок выше. А для этого необходимо научиться находить преимущества работы в вашей компании. 
  

    Итак, коллеги, если вы решили освоить профессию рекрутера и стать лучшим в своем деле, начинайте прокачивать компетенции уже сейчас: читайте книги, общайтесь с коллегами на профессиональных площадках, больше практикуйтесь и вникайте в детали.

Автор: Андрей Сорокин

 

Два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный.

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Те организации, которые научились управлять этим процессом, получают колоссальную отдачу от времени и средств, вложенных в работу с резервом.

 

Существует группа должностей, которым организация уделяет особое внимание. Это должности высших руководителей, оказывающие исключительное влияние на развитие организации. Способность выявлять и готовить к работе на высокой должности будущих руководителей является важнейшим фактором успеха в конкурентной борьбе. Поэтому современные организации создают специальные системы подбора, развития, перемещения будущих руководителей (резерв руководителей) и рассматривают управление этой системой как стратегически важную задачу.

Резерв работников на выдвижение - это специально подготовленные работники, которые по своим профессиональным и личным качествам с учетом необходимости в любое время могут быть выдвинуты на вышестоящие планируемые должности.

Формирование кадрового резерва организации - это вид управленческой деятельности, направленный на организацию мероприятий, позволяющих планировать, отбирать и обучать потенциально способных к руководящей деятельности работников.

Источниками резерва руководящих кадров являются:

• работники, прошедшие аттестацию и рекомендованные на выдвижение;

• молодые специалисты, проявившие себя на практической работе;

• заместители руководителей разного ранга;

• работники организации, оканчивающие высшие и средние специальные учебные заведения без отрыва от производства, и др.

Существуют два способа формирования кадрового резерва: традиционный и современный:

• Традиционный способ заключается в том, чтобы подготовить замену на конкретную должность. Например, акционеры крупной региональной производственной организации решают, что топ-менеджеров головной организации необходимо через определенный срок заменить местными менеджерами, проведя их должную подготовку.

• Современный способ (система управления талантами) заключается в том, чтобы выявлять талантливых и потенциальных работников и развивать их на рабочем месте, которое они сейчас занимают, используя их как проводников изменений и ресурс для развития организации.